Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Марина Хадина, директор департамента HR-автоматизации рекрутмента hh.ru и руководитель проекта по развитию CRM-системы TalantixМарина Захарова, эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?

Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».

Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.

Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.

— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить.

Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

1. В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
2. Успешно преодолевает препятствия.
3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
4. Конструктивно воспринимает критику.

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

— А дальше?

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?

Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает.

В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

Соглашусь.

— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?

Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:

• Вебинар 1;
• Вебинар 2.

Подробнее о возможностях Talantix для ускорения найма

Эффект Даннинга-Крюгера — не то, чем кажется или Почему деление на умных и глупых — само по себе глупость / Хабр

Эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, при котором люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это довольно свежее понятие — сам феномен в такой форме был описан современными психологами Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером только в 1999 году, которое уже набрало большую популярность в кругах образованных людей.

Рассказ Василия Шукшина «Срезал» — художественная иллюстрация эффекта Даннинга-Крюгера в действии

Ирония популярности эффекта Даннинга-Крюгера, описывающего когнитивное искажение (bias) в том, что его упоминание само по себе выражает куда более старое когнитивное искажение — склонность людей, обладающих выраженной компетентностью в какой-либо области, к интеллектуальной сегрегации — делению людей на две категории: умных и глупых (себя, разумеется, относя к первой). Основанием для распределения других по корзинкам дураков и умников они считают собственную компетентность — и активно прибегают к упоминанию «эффекта Даннинга-Крюгера», чтобы записать кого-то в невежи, не замечая, что сами при этом, используя его таким образом, демонстрируют эффект Даннинга-Крюгера в действии.

Чего не знают даже сами Даннинг и Крюгер — что их эффект вовсе не эффект, характеризующий каких-то отдельных людей (aka глупцов), а общий принцип определения границ человеческой компетентности. Иными словами, суждения каждого человека без исключения подвержены эффекту Даннинга-Крюгера в той или иной мере в тех областях, где они не могут объективно оценить пределы своей компетентности. Даже у самых образованных людей большая часть сторон их жизни находится за пределами круга их экспертизы. И тяжелее всего подвержены эффекту Даннинга-Крюгера люди, которые считают, что этот эффект их не касается, и используют его для выделения себя в отдельную от «дураков» интеллектуальную касту.

Даннинг и Крюгер недооценили важность своего открытия. Слово эффект подразумевает некое действие или реакцию. То, что описывает «эффект Даннинга-Крюгера» — это объёмный принцип разграничения пределов познания. А уже в рамках этого принципа возникают разные эффекты.

«Эффект» означает, что это изолированное явление, встречающееся у тех или иных людей в отношении тех или иных сфер знания и опыта. Тогда как Даннинг и Крюгер описали универсальный принцип определения пределов компетентности во всех сферах знания и опыта, с которыми человек осознанно взаимодействует. В нынешней трактовке, этим эффектом называется само по себе заблуждение человека об уровне собственной компетентности. Это — не эффект, это тоже констатация положения.

На самом деле, деление людей на умных и дураков само по себе — одно из самых старых и недооцениваемых когнитивных искажений, коварство которого заключается в том, что оно играет на руку тем, у кого есть ресурсы и уровень образования для подобных мыслительных упражнений. Эта статья о том, почему «дураков» на самом деле не существует — точнее, почему все люди дураки в той или иной степени, и люди, которые считают себя умнее других — сами себя оставляют в дураках, потому что не видят собственного предрассудка, демонстрируя эффект Даннинга-Крюгера в представлении о пределах собственной компетентности:

• Зона осознанной компетентности — зона работы. «Умный».
• Зона ложной компетентности — зона невежества. «Тупой».
• Зона осознанной некомпетентности — зона делегирования.

Там, где человек осознанно компетентен — ты можешь выполнять работу. Где осознанно некомпетентен — делегируешь, нанимаешь специалиста. Или учишься. Осознавая некомпетеность и имея желание её поправить — возникает мотивация к учёбе

Зона не осознаваемой некомпетентности.

То, что они называют Unskilled and Unaware of it — то есть, неосознаваемая некомпетентность — гораздо коварнее. Unskilled and Unaware of it — это любая область, о которой человек не знает и, как следствие, не может не иметь ни скиллов в ней, ни знать об этом.

То, что они подразумевают под ней, на самом деле — зона, в которой человек считает себя компетентным, не подозревая об обратном. Это зона ложной компетентности.

Тупость. Зона ложной компетентности

Человек некомпетентен, но не знает о своём невежестве, поэтому у него нет повода учиться. И уверен в своей компетентности — поэтому у него и мотивации учиться. Это тупик, поэтому зона неосознаваемой некомпетентности — это зона тупости.

То есть, порядок другой: не 1) компетентность в центре круга навыков, затем 2) область осознанной некомпетентности, а затем, на периферии — 3) неосознанной некомпетентности, а:

1. зона компетентности;
2. зона ложной компетентности;
3. зона осознаваемой некомпетентности.

По сути, всё, в чём человек, как им кажется, «разбирается» — делится на две области — в которой они действительно разбираются, и в которой они на самом деле не разбираются, но считают, что разбираются как раз в силу своего незнания.

То есть, зона ложной компетентности aka зона тупости, на самом деле, вовсе не на периферии области знаний и опыта, а гораздо ближе к центру, являясь частью зоны предполагаемой компетентности человека.

При этом человек не знает о своей тупости и не знает границ своей тупости — иначе это была бы уже зона осознанной некомпетентности.

И в этом коварство тупости: она находится не где-то на периферии человеческого опыта и знания, а прямо у них «под носом», где они не испытывают никаких сомнений и уверенно себя чувствуют, при этом оставаясь совершенно невидимой и незаметной. Это значит, что процент зоны ложной компетентности может быть совершенно любым от 0 до 100, в каких-то случаях занимая почти всю зону предполагаемой компетентности или даже полностью её целиком: то есть, человек могут полностью не разбираться в вопросе, в котором, как они считают, они разбираются полностью.

Иными словами, человек не просто туп — он туп внезапно, и в тех областях, где, как они считают, они разбираются.

Проще говоря, всё или значительная часть того, что человек знает и умеет, может оказаться заблуждением, масштабы которого человек не узнает, пока не узнает, что заблуждался.

Более того, этот принцип может распространяться на огромное количество людей или даже всё человечество, как нередко бывало в истории с масштабными научными или идеологическими заблуждениями. Целое просвещённое человечество, уверенное в своей просвещённости, просто не подозревало о своём заблуждении.

Более того, этот принцип действует прямо сейчас на всё человечество в областях знания, считаемых людьми освоенными и изученными. Любая из них может оказаться зоной ложной компетентности, которую люди не смогут даже предположить (иначе это была бы уже зона осознаваемой некомпетентности), узнав о том, какая часть существующих сегодня представлений о мире является ошибочной, только когда откроют верные.

До 99% человеческих представлений о любой области, и по определению зоны ложной компетентности люди об этом не знают и не узнают, пока не узнают.

Этим принципом описываются границы компетентности человека в любой из областей знания и сфер взаимодействия с другими людьми. Всё, чем человек интересуется или с чем осознанно взаимодействует, описывается категориями границ компетентности.

Эффект Даннинга-Крюгера — это пограничный эффект, возникающий при столкновении представлений человека о собственной компетентности с объективными границами знания в конкретной области.

1. Эффектом Даннинга-Крюгера можно называть, допустим, поведение человека, навязывающего свои заблуждения как модель действия для других (сжигать вышки 5G, не прививаться или, наоборот, прививаться от коронавируса).
2. Либо эффектом Даннинга-Крюгера можно называть защитную реакцию (агрессивную или уклончивую) на указание ограничений по сравнению с собственными представлениями человека о своей компетентности.

Учитывая, что первый вариант поведения хорошо известен, многим знаком и имеет массу устойчивых определений — «агрессивное невежество», например, то имеет смысл закрепить применение понятия «эффект Даннинга-Крюгера» за защитной реакцией человека на указание видимых со стороны заблуждений, которые он относит к зоне своей компетентности. Либо уклончивой, либо агрессивной: то есть, когда указание на видимую со стороны область ложной компетентности человека либо игнорируется, пропускается мимо ушей, либо оспаривается и защищается.

Нетупых людей не бывает. Зона тупости — это область знания или опыта, осведомлённость о которой человек принимает за компетентность как раз в силу своей некомпетентности. Если предположить, что каждый человек осознанно взаимодействует с десятками или сотнями сферами знания и опыта, то в каждой из них у него будут зоны компетентности, зоны неосознаваемой некомпетентности и зоны осознаваемой некомпетентности. При этом коварство зоны ложной компетентности, зоны невежества aka тупости — в её неосознаваемости.

Зона невежества относится к сфере опыта и знания человека, которую человек считает зоной своей компетентности, в которой он «разбирается».

Однако на самом деле зона предполагаемой компетентности делится на две части: зону компетентности и зону ложной компетентности — то есть, зону невежества, которую человек относит к зоне компетентности в силу заблуждения, обусловленного его некомпетентностью. То есть, сама суть зоны невежества в том, что человек не знает, что она является зоной его невежества — иначе она перешла бы в зону осознанной некомпетентности.

Вот это боль, приоткрыть на которую я хочу людям глаза. Что люди по отдельности и человечество в целом тупы, страшно тупы и даже не подозревают, насколько тупы в масштабах до 100% ошибаются в областях, в которых уверены в абсолютной, подтверждённой и доказанной своей научной правоте — как я в экономике. На моей стороне ведь были не только логические доводы, но и научные концепции, книги, статьи, учёные.

В отношении собственных заблуждений каждый человек уязвим двукратно:

Потому что их не замечает и будет уверен в своей правоте, пока не узнает, что ошибался.

Потому что эффект Даннинга-Крюгера, защитная реакция ложной компетентности, препятствует пониманию своих ошибок, даже если они очевидны другим людям вокруг.

Абсолютно естественно будет предположить, что зона ложной компетентности в общем объёме знаний и опыта каждого человека не менее 50%. То есть, более чем в половине всего, что, в среднем, знает или умеет человек, он заблуждается.

При том, что зона осознанной компетентности относительно общего масштаба знаний и опыта, включая осознанную некомпетентность, должна ограничиваться единицами процентов в лучшем случае.

В результате, это приводит к когнитивному искажению, когда каждый человек, обладая относительно узкой областью осознанной компетентности, замечает заблуждения на её счёт всех остальных людей, при этом не подозревая об огромных масштабах своей ложной компетентности, игнорируя или отражая все попытки окружающих указать хотя бы на некоторые их заблуждения.

В результате, люди, знающие о существовании эффекта Даннинга-Крюгера, применяя его в своей области осознанной компетентности, формируют представление о некой доле тупости окружающих людей, не замечая, защищённые эффектом Даннинга-Крюгера, масштаба собственных собственной тупости, общий масштаб которой в зонах ложной компетенции человека может на порядки превышать чужую тупость, которую он может обнаружить в зоне своей осознанной компетентности.

Например, если человек является экспертом в экономике, и это 5% от его общего запаса знаний и опыта, при этом объём его собственных заблуждений в других областях составляет 55% от его знаний и опыта, то, зная об эффекте Даннинга-Крюгера этот человек будет замечать в окружающих их ложную компетентность в его сфере компетенций, не замечая, игнорируя или парируя указания на свои заблуждения. Допустим, 25% людей в окружении этого экономиста будут иметь заблуждения по его профессиональной области. Но при этом те же 25% будут видеть уже заблуждения этого экономиста. Он точно заметит чужие заблуждения, с высокой степени не заметит свои, не признает или не поверит на указанные ему свои, и останется при впечатлении, что каждый четвёртый человек вокруг не разбирается в экономике, обманутые эффектом Даннинга-Крюгера, при собственной непогрешимости.

Иными словами, в реальности, степень заблуждений, ложной компетентности каждого человека превышает степень его осознанной компетентности. Условно говоря, каждый человек из всего, что думает, что знает, заблуждается в 70% и прав в 30%. Процент может отличаться от человека к человеку, как и области экспертизы, но, в целом, у каждого человека общая доля тупости будет перевешивать долю его компетентности. То есть, каждый человек в чём-то компетентен, в чём-то туп, причём, в сумме, туп больше, чем компетентен. Иными словами:

1. нетупых людей не бывает,
2. области и степень компетентности разных людей могут отличаться, но в общей сложности сумма заблуждений каждого человека будет выше половины их предполагаемой сферы компетентности.

Каждый человек больше туп, чем не туп.

Каждый человек компетентен гораздо в меньшем количестве областей, чем сам считает, будучи в большей части вопрос туп и не осознавая свою тупость. Однако, в силу когнитивного искажения, он будет замечать чужие заблуждения в своей области экспертизы, не замечая, игнорируя или отбиваясь в силу эффекта Даннинга-Крюгера от указаний на куда больший объём собственных заблуждений. В результате у каждого человека, знающего об эффекте Даннинга-Крюгера будет складываться ложное впечатление о 100% собственной компетентности во всех вопросах, в которых, как он считает, он разбирается, на фоне которого он будет постоянно замечать чужую ложную компетентность в узкой сфере его осознанной компетентности. В результате это ведёт у людей, пользующихся понятием эффекта Даннинга-Крюгера в нынешнем виде, ложной картины мира, в которой есть:

Умные люди — они и эксперты в их же сферах знания, которые на 100% правы в своих представлениях (потому что, в силу эффекта Даннинга-Крюгера, не замечают, что, минимум 50% из них ошибочны),

Глупые люди, ошибки которых они видят, но эти люди сами не замечают и отказываются признавать.

Таким образом, в массовом сознании эффект Даннинга-Крюгера стал инструментом интеллектуального классового расслоения — люди, видящие в силу собственной узкой компетентности заблуждения и упрямство других, но не замечая, в силу такого же упрямства, свои, формируют ложное представление о двух типах людей — таких, как они сами, которые умеют признавать свои ошибки, просто в данный момент ни в чём не заблуждаются, и второй категории, которые точно ошибаются, но свои ошибки признать не в состоянии. Иными словами, знание об эффекте Даннинга-Крюгера в глазах многих людей формирует разделение на «умных» (обучаемых, признававших свои ошибки в прошлом, но не имеющих никаких заблуждений, включая себя) и «тупых» (необучаемых, заблуждающихся сейчас, но отказывающихся или неспособных это признать).

При этом это разделение является абсолютно ложным, основанным на том же эффекте Даннинга-Крюгера, не позволяющем человеку, видящему чужие заблуждения и упрямство, замечать и признавать свои.

Людей нельзя разделить на умных и глупых по одному критерию, любая попытка будет заблуждением, основанном на эффекте Даннинга-Крюгера. Иными словами, популярное представление «есть люди умнее, а есть глупее, и я вижу, кто глупее, потому что я среди умных и знаю про эффект Даннинга-Крюгера» — само по себе когнитивное искажение, как раз эффектом Даннинга-Крюгера и обеспеченное.

«Я верю, что хороших людей больше, чем плохих»

Источник: janeb13 / pixabay

Я был у дантиста, чистил зубы, когда вчера я смотрел, как президент Барак Обама выступает на своей заключительной пресс-конференции. Когда я услышал, как он сказал, что считает, что «люди скорее хорошие, чем плохие», я расплакался прямо там, в кресле дантиста (это не было проблемой, поскольку это было легко объяснить сильной болью, связанной с типичной чисткой зубов…).

Большую часть своей взрослой жизни я провел в стороне от политики. Если вы вовлечены в то количество вещей, в которые вовлечен я, действительно трудно найти время! При этом у меня не было ничего, кроме полной признательности за подход президента Обамы к руководству страной в течение последних восьми лет. Я проработал заведующим кафедрой психологии в Нью-Палтце ровно столько же времени — и (хотя его работа немного важнее!) немного от наблюдения за тем, как он справился с должностью, которая, как известно, рекламируется как «самая тяжелая работа в мире».

Вам не нужно быть доктором психологических наук, чтобы иметь представление о природе человека. На самом деле у всех людей в той или иной степени есть свои теории психологии, и мы называем это «непрофессиональной персонологией» (см. Ross & Nisbett, 1991). И, как и в случае со многими способами, которыми мы видим вещи, наши подходы к тому, что значит быть человеком, значительно различаются у разных людей.

На мой взгляд, один из ключей к необычайному успеху президента Обамы на посту президента заключается в его чрезвычайно открытом и ориентированном на человека подходе к людям. Ниже приведены шесть цитат с последней пресс-конференции президента Обамы, которые рисуют картину его основных взглядов на то, что такое быть человеком.

«Я считаю, что хороших людей больше, чем плохих».

Как доктор философии, получивший образование в области классической социальной психологии, я просто в восторге от этого утверждения. Когда дело доходит до понимания человеческой природы, у нас есть выбор. Многие люди видят резкую границу между «ими» и «нами». Многие люди делят мир на хороших и плохих людей. Друг или враг — вот такие вещи. Но вы знаете, пять лет в аспирантуре по социальной психологии выбьют такое мышление из человека. Один из самых фундаментальных уроков социальной психологии (см. Milgram, 19).63) заключается в том, что плохое или антиобщественное поведение с гораздо большей вероятностью будет результатом ситуаций, способствующих антиобщественному поведению, а не каких-то внутренних качеств, которыми каким-то уникальным образом обладают «плохие люди». Люди не делятся на хороших и плохих — люди хорошие — и нам нужно создавать социальные структуры и системы, чтобы использовать хорошее в людях. Это рассуждение лежит в основе взглядов президента Обамы на то, что значит быть человеком.

Прессе: «Вы не должны говорить комплименты, но должны критически смотреть на людей, обладающих огромной властью…»

Отношения президента Обамы с прессой в целом были замечательными. И это во многом связано с тем, что он действительно непредубежденный и чуткий человек, который слушает других, отдает им должное и обычно работает в духе сотрудничества. Его подход к работе с другими основан на командном менталитете, и этот момент отразился и на его отношениях с прессой. Президент Обама работал над расширением прав и возможностей прессы, несмотря на то, как трудно это было временами. Он понимает их роль — он ценит ее — и работает с ними, а не против них.

(о правах ЛГБТ): «Я очень горжусь трансформацией, которая произошла в нашем обществе только за последнее десятилетие».

В своем недавнем выступлении на TED о природе политики известный ученый-бихевиорист Джонатан Хайдт предложил действенный способ понять различие между консервативной и либеральной философией. С консервативной точки зрения основная внутренняя группа заканчивается на границе страны. Консерваторы — это националисты, стремящиеся отдать приоритет интересам нашей нации в ущерб всему остальному. Либералы, с другой стороны, видят человечество в гораздо более широком смысле — для ума классического либерала географические границы проницаемы. И есть акцент на улучшении жизни всех людей. В том же духе усилия президента Обамы по продвижению инклюзивности нашего подхода к людям продемонстрировали все отличительные черты этого классического либерального подхода. И, возможно, самый яркий пример этого факта относится к успехам в поддержке ЛГБТ-сообщества, которые президент Обама неуклонно поддерживал в течение последних восьми лет. Президент Обама поставил перед собой цель быть президентом для ВСЕХ ЛЮДЕЙ.

«Я думаю, что мы увидим достойных людей из всех рас, вероисповеданий и уголков этой страны. Потому что в этом сила Америки».

Подход президента Обамы к инклюзивности также прослеживается в его видении Америки. С точки зрения президента, разнообразие — это то, что следует по-настоящему приветствовать. Это не просто слова. Он искренне верит в величие людей самого разного происхождения, и он неустанно работал, чтобы помочь осуществить американскую мечту людям, которые не имеют границ пола, сексуальной ориентации, веры и расы. Он действительно был «инклюзивным президентом» во всех отношениях.

«Я хочу проводить драгоценное время со своими девочками. Так что это мои приоритеты в этом году».

У президента Обамы всегда была замечательная личная сторона. Судя по всему, его преданность семье непоколебима. Его основной набор принципов, который он привносит в самую важную работу в мире, кажется, переносится на его семейную жизнь, которая, кажется, построена на взаимном уважении, сочувствии и твердой вере в способности всех членов семьи. Инклюзивность и вера в то, что все люди способны к величию, похоже, составляют его подход к семье.

«У меня было сильное искушение сегодня надеть светло-коричневый костюм… но Мишель… говорит мне, что в январе это неуместно…»

И давайте не будем забывать, что президент Обама, в конце концов, просто другой парень. Парень, жена которого говорит ему не носить коричневый костюм в январе. Парень, который шутит на стороне с этим обманщиком Джо Байденом. Парень, который, как и каждый из нас, несовершенен и делает все возможное, чтобы сделать этот мир лучше.

Спасибо за вашу службу, президент Обама

Мне посчастливилось жить в Соединенных Штатах во время президентства Барака Обамы. За это время наша страна добилась выдающихся успехов в защите прав человека. За это время Соединенные Штаты завоевали необычайное уважение со стороны лидеров всего мира во многом благодаря невероятно способному и вдохновляющему характеру нашего лидера. В течение этого времени, которое во многих отношениях было временем войны, мы могли быть уверены, что наш лидер делает все, что в его силах, чтобы сделать мир лучше для нас и для наших детей. Благослови вас, президент Обама. И спасибо за вашу исключительную службу нашей стране и нашему миру.

Срочные новости: люди по своей природе хорошие, ненасильственные

На Новый год попробуйте 12 ежемесячных «микроразрешений» —

Никто не поддерживает свои новогодние обещания весь год. Но что, если вы взяли на себя обязательства по дюжине из них всего за один месяц? Вот что произошло, когда я это сделал.

Экстренные новости: люди по своей природе хорошие, ненасильственные —

Трагические новости поднимают глубокие, разделенные вопросы о нашем виде. Являются ли люди по своей природе жестокими? Некоторые люди злые? Каково решение проблемы насилия? И наши ответы очень важны. Читайте здесь.

leanza abucayan/cnn

Радость и практическая мудрость бега —

Подготовка к моему первому марафону привела к взлетам бегунов и нескольким падениям, когда я довел свое обычное неподготовленное тело до физических и умственных пределов. Читайте здесь.

Leanza abucayan/cnn

Икигай, японский путь к долгой и счастливой жизни —

Самые долгоживущие люди в мире разделяют приверженность икигай, счастье быть занятым какой-то деятельностью, которая имеет для них смысл и цель. Читайте здесь.

Дзен и искусство езды на велосипеде на работу —

Возродите детскую радость, помогите Земле, оставайтесь в форме и практикуйте осознанность — и все это на двух колесах. Читайте здесь.

alberto mier/cnn

Завести новую (хорошую) привычку, избавиться от старой (плохой) —

Привычка может быть нашим величайшим союзником — или самым частым саботажником — в самосовершенствовании. Читайте здесь.

Путь Бена Франклина «13 добродетелей» к личному совершенству —

Следуйте по стопам плана «13 добродетелей» отца-основателя, чтобы стать лучшей версией себя. Читайте здесь.

Год счастливой жизни —

Есть простые способы повысить уровень нашей ежедневной благодарности, и для этого есть веские причины для психического и физического здоровья. Читайте здесь.

ian berry/cnnmoney

Его Святейшество Билл Мюррей —

Мюррей не просто очень забавный актер; он икона, которая на экране и за его пределами олицетворяет стремление к более активной и пробужденной жизни. Читайте здесь.

ian berry/cnnmoney

Влюбись в работу, которая тебе даже не нравится, в три шага —

Общение с окружающими, придание смысла вашей роли и изменение того, как вы тратите свое время, могут помочь вам полюбить свою работу. Читайте здесь.

Кеннет Фаулер для CNN
Новогодняя схема, которая работала, вознаграждая себя за то, что я знаю, что должен сделать в любом случае, но не делаю. Читайте здесь.

alberto mier/cnn

Звездные войны: Месть мифа —

«Звездные войны», а не «Битлз», популярнее Иисуса по уважительной причине. Читайте здесь.

Kenneth Fowler/Alberto Mier/CNN

Алгоритм счастья Google —

Инженер Google Чейд-Мэн Тан утверждает, что знает секрет счастливой жизни без стресса. Но что произойдет, если вы воспользуетесь советом о счастье и посмотрите на науку. Читайте здесь.

Николь Ким/Специально для CNN

Хорошее и плохое, все равно: даосская притча, по которой нужно жить —

Может ли 2000-летняя история помочь нам справиться с самыми трудными моментами нашей жизни сегодня, даже с таким бедствием, как ураган Катрина? Читайте здесь.

Николь Ким/Специально для CNN

Изменения, обоюдоострый меч, которым стоит овладеть —

Мы запрограммированы бояться новых вызовов и перехода, хотя обычно это к лучшему. Читайте здесь.

Stewart Scott-Curran/CNN

Ни о чем не беспокоиться — это все —

Большинство вещей, о которых мы беспокоимся, никогда не случаются, но они все равно вредны для нашего здоровья. К счастью, есть способы уменьшить нашу естественную склонность к беспокойству или, что еще лучше, использовать ее во благо. Читайте здесь.

alberto mier/cnn

Проект Мудрости —

Применение в жизни мудрости и философии, которые можно найти повсюду, от древних текстов до поп-культуры. Посмотреть все столбцы здесь.

Проект Мудрости

Примечание редактора: Это эссе является частью колонки под названием «Проект мудрости» Дэвида Аллана, главного редактора CNN Health and Wellness. Сериал посвящен применению в жизни мудрости и философии, которые можно найти повсюду, от древних текстов до поп-культуры. Вы можете следить за Дэвидом на @davidgallan. Не пропустите еще одну колонку Wisdom Project; подпишитесь здесь.

Си-Эн-Эн
—

Важно, как лично вы реагируете, когда слышите новости о насилии. То, как вы обрабатываете и формируете его, оказывает реальное психологическое и физическое воздействие.

Массовые расстрелы, смертоносные преступления на почве ненависти, террор, убийства, насилие с применением огнестрельного оружия и войны — все это имеет свои особенности, но каждая история возрождает извечные, но неотложные вопросы о том, кто мы как вид.

Брайан Перри/CNN

Слишком много плохих новостей может сделать вас больным

Являются ли люди по своей природе жестокими? Некоторые люди злые? Можем ли мы остановить насилие? Наши ответы на эти вопросы более чем философские. Они влияют на то, как мы воспринимаем окружающий мир, делая нас оптимистичными или пессимистичными, обнадеживающими или напуганными.

«Каждый раз, когда мы переживаем или слышим о травмирующем событии, мы переходим в состояние стресса», — объясняет Сюзанна Баббель, психотерапевт, специализирующийся на восстановлении после травм. «Мы можем оцепенеть или иметь сверхактивную реакцию страха на предполагаемую угрозу. Наша физиология запускается для выброса гормонов стресса, таких как кортизол и адреналин».

Согласно опросу, проведенному в прошлом году Американской психологической ассоциацией, 31% респондентов заявили, что новости о преступлениях на почве ненависти вызывают у них стресс, 31% — о преступлениях в целом, а 30% — о том, что новости о войнах или конфликтах с другими странами вызывают у них стресс.

Мы также знаем, что стресс связан с множеством проблем со здоровьем, включая недосыпание и сердечные заболевания. А когда стресс носит хронический и непрекращающийся характер (как и плохие новости), он может даже сократить вашу жизнь.

Когда мы слышим о плохих вещах, особенно о том, что многие жизни потеряны или повреждены руками немногих, нам нужно напомнить себе, что люди в целом хорошие.

Мы запрограммированы на добро. Легче признать этот факт, когда вы думаете о детях. Без смягчающих факторов их врожденная доброта не исчезла бы с возрастом. Но доброта не единственная добродетель молодых. Подавляющее большинство людей, сталкиваясь с простым и ясным этическим выбором, выбирают хорошее вместо плохого и даже хорошее вместо нейтрального.

Что вызывает сердечный приступ? Холестерин — важный фактор

CNN

Возможно, именно так связаны стресс и сердечные приступы.

Представьте, что ребенок незнакомца вот-вот упадет со стула рядом с вами. Вы бы попытались поймать его, верно? Интуиция подсказывает вам, что вы можете рассчитывать на то, что почти все остальные тоже попытаются поймать этого ребенка. Эмпатия — это эволюционный дар, инстинкт, который распространяется концентрическими кругами от самого себя к любимым, к сообществу, к странам и, для просвещенных, ко всему человечеству — концепция, восходящая к древнегреческому стоику Иероклу. Каждый способен расширить свой круг.

Наше врожденное чувство превосходства добра над злом — это то, с чего мы все начинаем. Несмотря на тысячи лет войн, изнасилований, убийств и других видов насилия, мы все по-прежнему, по сути, ловцы детей.

Война — это не симптом воинственной природы; война — это всего лишь свидетельство того, как насилие порождает насилие. Порочный круг разрывается только ненасилием, как это продемонстрировали герои истории, у которых хватило дисциплины, храбрости и терпения, чтобы доказать это, такие как Мохандас Ганди и Мартин Лютер Кинг-младший. Если бы насилие было решением насилия, оно бы закончилось. давным давно.

Тот факт, что войны были на протяжении большей части человеческой истории, не является доказательством того, что мы генетически предрасположены к насилию. Как выразился эксперт в области образования Алфи Кон, каждое общество изготавливало глиняную посуду, но это не значит, что у нас есть ген гончарного дела.

И несмотря на, казалось бы, постоянный шквал терроризма и насилия с применением огнестрельного оружия, исследования показывают, что мы живем в наименее жестокое время в истории человечества. На протяжении веков мы находили больше способов уменьшить причины насилия и мужество ненасильственно реагировать на него, даже если нам еще предстоит пройти долгий путь.

Если оставить в стороне религиозные доводы о существовании зла, когда мы клеймим людей этим ярлыком, мы теряем возможность разобраться в причинах их действий.

Помните, мы начинаем с места моральной чистоты. Но при определенных обстоятельствах мы все способны делать другим болезненные и порочные вещи. Некоторые из этих действий выходят за рамки нашей способности сразу их понять, и мы могли бы назвать «злом» то, что на самом деле является болезнью, страхом, отчаянием, ненавистью или их комбинацией.

Рождаются ли мы с моральным стержнем? Детская лаборатория говорит «да»

Ненависть и отчаяние, в частности, коренятся в насилии, безнадежности, изоляции, бедности и других несправедливостях. Ненависти тоже учат. Но ненасилию и сочувствию также можно научиться и применить их для устранения этих причин.

«Если душа останется во тьме, будут совершены грехи», — писал Виктор Гюго в «Отверженных». «Виновен не тот, кто совершает грех, а тот, кто порождает тьму». Какие тьмы мы, и общество, которое мы формируем, и лидеры, которым мы даем власть, вызывая их?

Свобода воли — увлекательный философский спор, который бушует со времен древнегреческих философов. И сегодня есть еще конкурирующие лагеря, а не консенсус. Вероятно, мы никогда не получим истинного ответа на вопрос, существует ли свобода воли. Может быть, мы просто продукт всего, что с нами происходит. Или, может быть, мы полностью независимы в выборе, который делаем.

Итак, давайте возьмем разумный средний подход — во всяком случае, большинство из нас — и согласимся с тем, что, хотя некоторые влияющие факторы находятся вне нашего контроля, у нас все еще есть возможность делать выбор по своей воле, включая то, что делать с нашим гневом, страхом и ненавистью. .

Вера в свободную волю и в то, что обстоятельства могут привести к насильственному поведению, но не гарантируют его, обнадеживает. Это означает, что мы верим, что можем уменьшить насилие, вмешиваясь. Свобода воли означает, что люди могут решить делать плохие вещи, но они также могут решить прекратить их делать.

cms.cnn.com/_components/paragraph/instances/paragraph_5A667BE8-65A6-0890-B549-84B597D6F794@published» data-editable=»text» data-component-name=»paragraph»>
Необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять, какие факторы приводят к насилию, а также позитивные смягчающие факторы, которые могут его предотвратить: образцы для подражания, возможности, равные условия для образования и трудоустройства, любовь, родители, учителя, доступ к психическому здоровью. уход и удовлетворение основных потребностей людей. Если бы у нас было больше данных об этих методах, возможно, у нас была бы лучшая государственная политика.

Но исследования, которые существуют, показали, что вмешательства работают, когда речь идет о снижении агрессивного поведения. Те, кто работает в этой области, часто подтверждают это, и крупные исследования доказали эффективность тех, кто стремится увести других с пути насильственных преступлений.

Чем больше правительства и отдельные лица делают для уменьшения условий, порождающих тьму, в которой порождается насилие (войны, нищета, системный расизм, ксенофобия, гомофобия, религиозная нетерпимость, издевательства), тем меньше актов ужаса в новостях нам придется обрабатывать.

Мы не можем вернуться в прошлое, чтобы изменить условия, которые привели к насилию, которое мы имеем сейчас, но мы можем повлиять на будущее. Как сказал бы мой профессор-пацифист в колледже Колман Маккарти: где преступники через 20 лет?

Понимание нашей фундаментальной доброты и потенциала к изменению — это не просто философское упражнение.