Как работает служба 004 — гроза коммунальщиков и конкурент спасателей

Задуманная для решения коммунальных проблем, она теперь выполняет функции и справочной, и экстренной помощи. «МК» в Питере» выяснил, на что чаще всего жалуются горожане и можно ли найти управу на коммунальщиков.

Быстрее полиции и пожарных

10 лет назад городские власти создали службу 004, чтобы увидеть реальную картину коммунальных бедствий в Петербурге. Уж слишком гладко и благополучно все выглядело, если верить отчетам управляющих компаний. Но сколько заявок жителей они проигнорировали, а сколько «добрых дел», наоборот, приписали себе, оценить было сложно. В этом отношении городской мониторинговый центр, в состав которого входит служба 004, от управляющих компаний независим.

— Без нас ТСЖ, ЖСК, УК и прочим коммунальным службам жилось бы гораздо легче, — уверен начальник «Центра обработки вызовов 004» Юрий Смирнов. — Мы принимаем звонки от горожан и всю статистику передаем в Жилищный комитет. В последнее время ею очень интересуется вице-губернатор Игорь Албин.

Кроме коммунальных тем, по 004 принимают анонимные сообщения о точках продажи наркотиков, а также консультируют, где искать эвакуированные за неправильную парковку автомобили, а также служба принимает экстренные вызовы. Все сообщения о ДТП, пожарах, криминале и тому подобных происшествиях переадресовываются в соответствующие службы. Отчасти, получается, что 004 дублирует функции оперативных дежурных скорой, спасателей и полиции. Но горожане могут извлечь из этого пользу.

— До нас дозвониться гораздо проще, чем, например, по «02». У нас крайне редко звонки стоят в очереди, — говорит Юрий Смирнов. — На днях был такой случай. Прохожие увидели человека с ножевым ранением у киосков в Гатчине. Позвонили нам по 004, и мы сразу же передали сообщение медикам и правоохранителям.

Первоклашки-террористки прокололись

— Сейчас к нам в день обращаются примерно по 3,5 тысячи человек. Но еще немного — и начнется шквал звонков. Это происходит каждый год, как только дают тепло в дома — кому-то холодно, кому-то жарко. За сутки число обращений увеличивается до 10 тысяч. На каждого оператора в первые 4–5 дней отопительного сезона приходится почти по 400 звонков за смену, — подсчитал Юрий Смирнов.

В среднем на один разговор у оператора уходит полторы минуты. 004 — это не психотерапевтическая служба, тут долгие жалобы на жизнь слушать некогда — надо оперативно заполнить заявку, узнать имя звонящего, адрес, суть проблемы и контактный телефон.

— И не стоит думать, что у нас есть свои электрики, сантехники, уборщицы, которые выезжают по вызовам. Мы только связующее звено между петербуржцами и городскими службами.

Аудитория службы 004, как говорит Юрий Смирнов, — «старые коммунисты» и те, кто к ним недавно присоединился. Молодежь по этому телефону звонит редко, предпочитая либо решать проблемы своими силами, либо через Интернет — там аналогом 004 является портал «Наш Санкт-Петербург».

Примерно 20 процентов звонков по телефону 004 не профильные — от вызова такси до «секса по телефону».

— У нас уже есть список таких, скажем прямо, недобросовестных абонентов, которые могут позвонить по 100 раз на дню, — рассказывает Смирнов. — А недавно нас атаковали девочки-первоклашки. Несколько дней подряд звонили и хихикали в трубку. Как у них переменка — так у нас звонки. Но в нашей службе безопасности работает прекрасный психолог. Она сама им позвонила, задала пару вопросов, выяснила, как зовут и в какой школе учатся. На следующий день родители шутниц были в кабинете у директора школы — звонки прекратились.

Приоритетные заявки

Рассказывая о службе 004, Юрий Смирнов обмолвился, что в диалоге с разгневанным человеком главное — дать ему веру, что все будет хорошо, а не спорить с ним.

Ирина Сытина (фамилия изменена) прошлой зимой тоже получила «веру» в светлое будущее. Петербурженка жаловалась в службу 004 на коммунальщиков, которые в дни снегопадов совсем забыли о ее дворе, так что там все проходы и проезды замело. Сытину по телефону 004 выслушали, успокоили, «заявку приняли», но дворники так и не появились — снег сам растаял через пару недель во время оттепели, оставив после себя огромные лужи.

004 не панацея. Однако, по словам начальника отдела проверки исполнения обращений Сергея Дементьева, за 10 лет работы их служба приняла 3 миллиона и почти 66 тысяч обращений по проблемам ЖКХ, из них 3 миллиона и 49 тысяч были «закрыты». Причем закрыть заявку может только сам горожанин, когда ему для проверки перезванивают из городского мониторингового центра, а не коммунальщики. Примерно 17 тысяч жалоб все еще находятся на контроле у специалистов службы.

— Самые старые невыполненные заявки датируются еще 2011 годом. Да, есть и такие — не все получается быстро решить, тем более что не от нас это зависит. Мы можем только отслеживать и передавать сведения в Жилищный комитет, — говорит Сергей Дементьев. — Дольше всего исполняются заявки, связанные с ремонтом дорог, крыш, благоустройством территорий. Это требует финансирования, часто необходимо включение в местные или региональные программы, что увеличивает сроки. В обычной же ситуации у коммунальщиков есть 10 дней на решение проблемы или на обоснование, почему они оперативно с ней не могут справиться.

— Сами мы никого не наказываем, — отметил Дементьев. — Но из рассказов людей, которые нам звонят, мы знаем, что коммунальщиков и премий лишают, и штрафуют, когда жильцы на них нам жалуются. Поэтому проходящие через нас заявки у них первоочередные для выполнения.

Проект реализован на средства гранта Санкт-Петербурга

Телефон 004 Санкт Петербург — что это за служба? Какие отзывы? (официальный сайт https://gorod.gov.spb.ru/)

Кто отвечает за качество коммунальных благ крупного мегаполиса — ЖКХ, вернее, те или иные специализированные службы городского жилищно-коммунального хозяйства. В Санкт-Петербурге их огромное количество, иной раз человек (а это может быть не обязательно местный житель, но и гость города) даже не знает, по какому номера телефона сообщить о проблеме.

Но даже если телефон известен, то для такого огромного города его явно недостаточно, дозвониться будет сложно, ведь коммунальных проблем всегда хватает. Куда звонить, кому направить жалобу, к кому взывать, если бедствие налицо и вмешательство нужно срочное?

РЕКЛАМА

РЕКЛАМА

Задача была решена следующим образом — телефон 004 способен принимать одновременно большое количество звонков. Можно сказать, появился настоящий колл-центр, служба, работающая в круглосуточном режиме. Создан центр в 2005 году, сегодня это крупнейшая специализированная универсальная служба Санкт-Петербурга, куда граждане могут обратиться, если:

1. Отключили газ.
2. Нет холодной или горячей воды.
3. Прохудилась крыша, дождь или талый снег заливает квартиру.
4. Кровля представляет опасность, так как снег на ней превратился в наледь.
5. В подъезде кромешная темень из-за отсутствия лампочек.
6. Во дворе полно снега, льда и его не убирают.
7. На проезжей части сняты канализационные люки.
8. Мусорные баки переполнены, так как соответствующая служба не выполнила свою работу и пр.

Раньше, когда жалобы жильцов адресовались исключительно управляющим компаниями, сложно было проконтролировать, по скольким обращениям действительно была оказана реальная помощь. Ведь в отчетах все выглядит радужно и положительно. Реальность же другая, просьбы людей часто оставались без внимания. Теперь же статистика звонков и принятых мер по ним направляется непосредственно в Жилищный комитет, а далее ее могут просмотреть соответствующие городские власти Санкт-Петербурга.

Как помогает 004, в чем особенность данной службы

Сообщить можно не только о проблемах коммунального характера, но и о других нештатных ситуациях. Совсем недавно заработал еще один городской номер — 576-4-004. Соответственно, действуют два номера — короткий и городской, в службе задействовано несколько десятков операторов, принимающих за сутки более 5000 звонков, а то и больше, когда начинается отопительный сезон — одним холодно, другим жарко, у третьих и вовсе система отопления признаков жизни не подает. И обо
всем этом можно сообщить оператору колл-центра.

РЕКЛАМА

Горожане довольны работой службы, о чем говорят многочисленные отзывы. Кроме ситуаций, связанных с ЖКХ, служба 004 в Санкт-Петербурге реагирует на сообщения следующего характера:

1. Разбойное нападение.
2. Продажа наркотических средств.
3. Пожар.
4. Дети могут пожаловаться на насилие со стороны взрослых.
5. Торговля в запрещенных местах.
6. Реклама, не вписывающаяся в законодательные рамки.
7. Каков порядок регистрации в ФМС.
8. Информация справочного характера и пр.

Нередки форс-мажорные ситуации, застающие человека врасплох. К примеру, пока владелец автомобиля отсутствовал, эвакуатор забрал его машину. Куда ее отвезли также поможет узнать телефон 004.

Оперативное решение вопросов не означает, что служба располагает собственными электриками, сантехниками, медиками, психологами, полицией и пр. Это просто связующее звено, способное оперативно передать жалобы горожан в соответствующие городские службы. Главное преимущество — на 004 можно дозвониться всегда, очередь из звонков образовывается довольно редко.

Интернет-портал для сообщений не аварийного характера

Для тех, кто уже привык большинство вопросов решать онлайн, разработан и успешно функционирует сайт Наш Санкт-Петербург. На телефон 004 звонят не только по вопросам срочного аварийного характера, касающимся ЖКХ. Соответственно, если происшествие не касается жизни и здоровья человека и не представляет ему угрозы, если не требуется вмешательство в течение 24 часов, то ситуация не имеет статуса аварийной.

О подобных обращениях разного характера говорилось выше. Так вот если ваша информация носит именно такой, не аварийный характер, то суть вопроса можно изложить на сайте:

https://gorod.gov.spb.ru/

Как это сделать:

1. Зарегистрироваться, заполнив регистрационную форму и подтвердив регистрацию посредством письма, полученного на емейл.
2. Письменно оформить обращение, обрисовав проблему.
3. После проверки модератором информация поступает на рассмотрение ответственному лицу.
4. Ответ вы увидите на странице обращения. Если ответ вас устраивает, отмечаете, что проблема решена. В противном случае составляете новое сообщение, мотивируя его тем, что полученный ответ неудовлетворителен. Это можно сделать в течение 10 дней.

Если вы оставили номер мобильного, то СМС доставит уникальную ссылку, по которой вы сможете перейти на зарегистрированное обращение. По ссылке отслеживается:

1. Как и насколько успешно продвигается работа по вашему запросу.
2. Предположительный срок решения проблемы.
3. Ответы лиц, контролирующих выполнение работ.
4. Содержание документов, сопровождающих ход решения вопроса.

Если вы хотите оставаться анонимным и не писать номер, то узнать о результатах поданной на сайт заявки вы сможете, позвонив на номер 004.

Вывод

Порядок не там, где часто делают генеральную уборку, а там, где его поддерживают. Нельзя проходить мимо недоработок коммунальных служб, закрывать глаза на беззаконие, хамство, невежество. Не надо быть равнодушным. Улучшая жизнь вокруг себя, можно кардинально улучшить картину мира. Это по силам каждому жителю и гостю Санкт-Петербурга.

Радует четкая работа службы 004, куда можно обратиться практически с любой проблемой, а грамотные и корректные в общении операторы (о чем свидетельствуют многочисленные отзывы и благодарности горожан) оперативно переадресуют вопрос компетентным организациям.

Короткий 004 или городской номер 576-4-004 вместе с интернет-порталом составляют единую систему рассмотрения обращений. Алгоритм обработки жалоб не только полностью автоматизирован, он еще и абсолютно прозрачен. Посему проблема просто не может остаться нерешенной и отдельные службы, особенно коммунальные, не смогут отлынивать от выполнения своих обязанностей.

На главную!
Телефон 004
29.10.2018

Центр обработки вызовов 004 консультирует по вопросам ЖКХ, ДТП и эвакуации автомобилей

Как работает диспетчерская служба 004? С какими проблемами сталкиваются сотрудники мониторингового центра? И насколько эффективна их работа — об этом в сюжете программы «Петербургский дневник».

Никаких имен и фамилий. Операторы центра обработки вызовов 004 всегда представляются условным номером. Они отвечают на все звонки, регистрируют их и на каждый оформляют специальную электронную карточку. 

Светлана Коневец, заместитель начальника Центра обработки вызовов 004: «В зависимости от сути обращения передается в спец организации. Если обращение требует реагирования — в виде заявки».

Задача каждого оператора не просто принять заявку или ответить на вопрос, а довести информацию до тех, кто поедет чинить трубу или латать крышу. И это еще не все. Заявку можно будет считать закрытой только, когда человек позвонит и сообщит — ремонтники были, все исправили. 

Светлана Коневец, заместитель начальника Центра обработки вызовов 004: «Если это аварийное обращение, далее — их внутренняя работа, аварийные бригады реагируют быстро очень».

Евгения Агафонова, корреспондент: «В центре висят специальные экраны, по которым можно отследить статистику ежедневной работы.  Можно отследить, чем занят каждый из операторов. Например, чашечка кофе означает, что оператор отдыхает, телефонная трубка – что он сейчас общается с заявителем, а просто телефон – оператор находится в режиме ожидания. Кроме того, можно отследить среднюю длительность разговора. Новички общаются чуть дольше, профессиональные операторы укладываются в 1,5 минуты».

Днем в центре работает около 20 операторов, ночью — в два раза меньше. На каждого приходится в среднем 500 звонков. Летом нагрузка небольшая, а вот зимой – «горячая» пора. 

Светлана Коневец, заместитель начальника Центра обработки вызовов 004: «Обращения поступают зимой, отопление, подготовка к прохождению зимнего периода». 

Обращаются в службу 004, в основном, по вопросам ЖКХ. Но эти же три цифры можно набрать, если есть вопросы по ремонту дорог, в случае ДТП или если эвакуировали машину.

Корреспондент: Евгения Агафонова

2-004-004, служба ремонта в Ростове-на-Дону на Мадояна, 60 — отзывы, адрес, телефон, фото — Фламп

Просто дно🐋🌊

Назначили мастера, заказ был за 3 часа.

Через час после крайнего времени прибытия работника я выяснила, что мой заказ никому не передали.

Исключительно «сообразительные» операторы после моего звонка с вопросом «какого..?» дали мой номер рандомному мастеру, а он в этот день не мог, не планировал и узнал обо мне 2 минуты назад.

Я…

Показать целиком

Просто дно🐋🌊

Назначили мастера, заказ был за 3 часа.

Через час после крайнего времени прибытия работника я выяснила, что мой заказ никому не передали.

Исключительно «сообразительные» операторы после моего звонка с вопросом «какого..?» дали мой номер рандомному мастеру, а он в этот день не мог, не планировал и узнал обо мне 2 минуты назад.

Я позвонила в офис ещё раз и услышала трогательную легенду о сломавшейся у того первого мастера машине😢

Операторы тугие, долгие и бесполезные (тут хотелось бы другие слова написать, но отзыв снесут).

👏🏻Не могут понять, занимаются ли конкретным направлением (конкретно — сборка мебели, о боже, из металла!) Сначала сказали нет, потом на мое «Какого. ..?» решили уточнить, оказалось что могут собрать.

👏🏻10 минут потратила на тупое объяснение адреса, оператор хотел чуть ли не точные координаты на карте, хотя я ясно обозначила, что это крупный тц города и что я просто встречу мастера у главного входа.

👏🏻Нельзя сразу выяснить, во сколько мастер может придти, сначала нужно пол-часа надиктовывать адрес и телефон. Мне нужно было срочно, но пришлось продолжить уже начатый разговор.

👏🏻Стоимость даже примерно обозначить не могут, при условии четкого описания задачи, впервые такое вижу. На 100% уверена, что нормальный чек тут тоже никто не даст и что от ремонта отказаться нельзя без оплаты выезда, если стоимость невменяемая.

Ребят, от души советую — просто закройтесь и не парьтесь

ЖСК-636

Портал «Наш Санкт-Петербург» (телефонная служба 004) создан для оперативного
взаимодействия жителей города с представителями органов власти
Санкт-Петербурга. Сообщения о проблемах можно оставить как на сайте, так и по телефону 004.

Используя портал «Наш Санкт-Петербург», Вы можете:

— направить сообщения о проблемах,
связанных с жилищно-коммунальным хозяйством и благоустройством города,
состоянием дорог и тротуаров, незаконными объектами строительства и
торговли, нарушением земельного или миграционного законодательств;

— проинформировать городские службы об
отсутствии справочной информации на информационных стендах, а также
неудовлетворительном санитарном состоянии помещений в бюджетных
учреждениях сферы образования, здравоохранения, культуры, социальной
защиты населения, сферы занятости;

— получить дополнительную информацию,
касающуюся адресных городских программ и управляющих организаций, а
также справочную информацию по интересующему объекту городского
хозяйства;

— ознакомиться с технико-экономическими
паспортами многоквартирных домов Санкт-Петербурга и получить сведения об
организациях, их обслуживающие.

Сообщения, направленные через портал «Наш
Санкт-Петербург», в обязательном порядке рассматриваются городскими
службами в строго установленные сроки.

На портале «Наш Санкт-Петербург» Вы можете:

— получать информацию о ходе рассмотрения и отработки направленных Вами сообщений;

— оценить полученный ответ.

Портал «Наш Санкт-Петербург» постоянно совершенствуется и расширяется, смотрите обновления в разделе новости портала, чтобы быть в курсе всех изменений.

Вместе сделаем наш город лучше!

Сообщения о проблемах по нашему адресу Суздальский пр. д. 103 предварительно необходимо адресовать председателю Правления ЖСК-636 через форму обратной связи на нашем сайте, по e-mail: [email protected] или по телефону 965-8515.

Для примера сообщения о проблемах и их решениях по соседним адресам:

Суздальский пр., д. 105 к. 1  http://gorod.gov.spb.ru/facilities/95816/problems/

Суздальский пр. д., 105 к. 2 http://gorod.gov.spb.ru/facilities/44149/problems/

Территория Медицинского колледжа:

ул. Ушинского, литера Б http://gorod.gov.spb.ru/facilities/9331/problems/

ул. Ушинского, литера В http://gorod.gov.spb.ru/facilities/75093/problems/

Служба «004» — Обсуждаем и берём всё полезное. / Блог им. VladimirLad / Протечки кровли в Петербурге

Протекает крыша? Начните решение проблемы прямо сейчас. Заполните форму и наш сайт автоматически сгенерирует обращение и отправит его от вашего имени в Жилищную инспекцию и администрацию Санкт-Петербурга.

Сообщить о протечке

Пишите Ваше мнение.
Как фиксируют заявки, как работают, какой объем «разрешают» сообщать. Телефоны, электропочта и т.д.
Стоит ли здесь дублировать Ваши сообщения? (для обмена опытом)

Для писем:

199034, г. СПб, Университетская наб., д. 7/9, «Городской мониторинговый центр СПбГУ «ГМЦ»
Забирать распечатку: Ул. Киевская, д. 28., м. «Фрунзенская»

Дополнительные координаты, информация и ПОСТАНОВЛЕНИЕ СПб N221 от 24.02.2004 г., ПОСТАНОВЛЕНИЕ СПб N1593 от 30.12.2009 г.

«004» Работают по договру с ГУ ЖА (в основном).
Ваши заявки направляют им обычно по электронке.

Распечатку Ваших обращений можно заказать, направив письмо по вышеуказанному адресу, или на электропочту. А так же сообщив по телефону.

Для получения Вами распечатки для соседей — можно написать общий запрос и получить от каждого доверенность для Вас.

Запрос отсканировать и направить по электронке в 004, (при получении возмите его и доверенности).

Координаты можно узнать при обращении по тел 004 или здесь.

В прошлом, да и сейчас не раз слышал от операторов службы 004, мол мы работаем с ГУЖА, но рекомендовать им что-либо выполнить мы не можем.

В прошлом году сам лично убедился в обратном: ГУ ЖА Выб. р-на, вкрадчиво так и, полагаю методично, настаивало 004 обзванивать Граждан и «рекомендовать»-таки подписать 5% участие в капремонте.

— это же не входит в компетенцию 004, займитесь муштрой ГУ ЖА.

На днях, в разговоре с оператором 72 (мужской голос), столкнулся с нежеланием записать заявку.

Обсудив с ним вариант он сообщил, что повторяет прошлую заявку и бросил трубку.

Пришлось вновь дозваниваться и вновь повторять новому оператору (65) — все прошло успешно.

Всмысле записали 🙂 а результат сами понимаете… ГУЖА назначит

Ночь: известно что рукглосутками работают и при открытии нового адреса завозил туда кровати (пардон)

Но сам сталкивался, что ночью не берут трубку.

Еще плохо что с мобилы не позвонить — нифига они не мчс 112

Что есть полезного:

Когда Вы посетите эту организацию на Киевской, 28,

например получая распечатку обращений. Познакомьтесь поближе с их возможностями. Зайдите к директору пагхутарьте, то-сё…

Вам могут рекомендовать о проведении межведомственной комиссии.

Необходимы фоторгафии, заявления, письма, обращения и др. аргументы

Но несмотря на то, что эта МВК должна или собирает представителей всех:

представителей 004 — это МЧС,

Адм. района, Жил. инспекции, ГУЖАшников, возможно представителей Жил. комитета.
Проверку все же проводит.
При проверке должна или оформляет отчет о нарушениях с указанием виновного и назначением даты исправления нарушений или дефектов

— но представителей Жильцов всё-равно не приглашают.

Позже придет стандартное письмо из ГУЖА типа чёта поделато.

Обычно это ложь и Вы вправе оформить КОЛЛЕКТИВНОЕ ПОВТОРНО во все стороны, мол, неисполнение предписания.

Наше предложение в защиту жильцов не утвердили… вот-те-на

Это ПРЕДЛОЖЕНИЕ направил в Общественную палату,

она направила Губернатору СПб,

Губернатор в Жилищный комитет, а он и отвечает:

Официальный сайт Главы Чеченской Республики

УМАРОВ ДЖАМБУЛАТ ВАХИДОВИЧ

Министр Чеченской Республики по национальной политике, внешним связям, печати и информации

Родился 15 июля 1969 года в пос. Затеречный Нефтекумского района Ставропольского края

Образование высшее, кандидат политических наук

• 1994 г. – Чеченский государственный университет;
• 2014 г. – Пятигорский государственный лингвистический университет.

Трудовая деятельность

• с 1987 г. по 1989 г. – служба в рядах Советской Армии;
• с 1989 г. по 1999 г. – учитель истории средней школы № 49 г. Грозного;
• с 04.2005 г. по 08.2005 г. – заместитель начальника информационно-аналитического отдела Департамента внешних связей Президента и Правительства Чеченской Республики;
• с 08.2005 г. по 01.2006 г. – заместитель начальника протокольно-аналитического отдела Департамента внешних связей Президента и Правительства Чеченской Республики;
• с 01.2006 г. по 02.2006 г. – начальник информационно-аналитического отдела Департамента внешних связей Президента и Правительства Чеченской Республики;
• с 02.2006 г. по 07.2006 г. – начальник отдела по обеспечению деятельности комитета по межпарламентским связям, внешней политике, регламенту и этике Совета Республики Парламента Чеченской Республики;
• с 07.2006 г. по 11.2006 г. – советник Председателя Совета Республики Парламента Чеченской Республики;
• с 11.2006 г. по 11.2008 г. – начальник департамента информационно-аналитической работы Аппарата Совета Республики Парламента Чеченской Республики;
• с 01.2009 г. по 08.2011 г. – советник Председателя Парламента Чеченской Республики;
• с 08.2011 г. по 09.2013 г. – руководитель секретариата Председателя Парламента Чеченской Республики;
• с 09.2013 г. по 05.2015 г. – депутат Парламента Чеченской Республики, председатель Комитета Парламента Чеченской Республики по международным и межпарламентским связям, национальной и информационной политике;
• с 05.2015 г. по 04.10.2016 г. – министр Чеченской Республики по национальной политике, внешним связям, печати и информации;
• с 05. 10.2016 г. по 26.10.2016 г. – исполняющий обязанности министра Чеченской Республики по национальной политике, внешним связям, печати и информации;
• с 27.10.2016г. по настоящее время – министр Чеченской Республики по национальной политике, внешним связям, печати и информации.

 Награды

• награжден медалью «За заслуги перед Чеченской Республикой»;
• награжден почетным знаком «За трудовое отличие»;
• награжден медалью «За службу на Северном Кавказе».

Дополнительная информация

— действительный государственный советник Чеченской Республики 1 класса.

Четыре вещи, которые сервисный бизнес должен делать правильно

Кратко об идее

Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять рабочей силой, чтобы предлагать его по привлекательной цене. Но сервисные фирмы должны делать еще больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству и стоимости услуг.

Например, клиент, колеблющийся у прилавка быстрого питания, замедляет работу всех остальных, стоящих в очереди.Клиент архитектора, пытающийся выяснить, как будет использоваться новый объект, затягивает процесс проектирования.

Чтобы справиться с этой задачей, Фрей советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

• Из чего состоит ваше предложение услуг

• Как вы финансируете превосходство, которое хотите обеспечить

• Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг

• Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не ухудшить качество обслуживания

Объедините эти элементы, и ни один из них не сможет разрушить ваш бизнес — в чем на собственном опыте убедились такие звезды сферы обслуживания, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

Идея на практике

Чтобы постоянно обеспечивать высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает действие других:

Предложение услуг

Определите, как клиенты определяют «совершенство», когда речь идет о вашем предложении: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы достичь этого совершенства, и что вы не будете делать. Пример: 

Коммерческий банк решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное, личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавное приспособление для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, его розничная клиентская база значительно расширилась.

Механизм финансирования

Подумайте о том, как вы будете платить за повышение стоимости совершенства, которое вы стремитесь обеспечить с помощью предлагаемых услуг. Возможные варианты:

• Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность задержаться в кофейне компании. Чтобы поддержать эту уютную атмосферу, Starbucks взимает дополнительную плату за свой кофе.

• Тратить сейчас, чтобы сэкономить потом. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует информацию от звонящих для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.

• Клиенты выполняют работу. Например, киоски самостоятельной регистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также улучшают предложение услуг, избавляя путешественников от длинных очередей у ​​стоек с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

Управление персоналом

Убедитесь, что ваша деятельность по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование работы) позволяет сотрудникам добиваться превосходства, воплощенного в ваших предложениях услуг. Пример: 

Commerce Bank конкурирует за продление рабочего дня и дружелюбное обслуживание, а не за счет низких цен или разнообразия продуктов. Компания знает, что ей не нужны отличники, чтобы освоить ее ограниченный набор продуктов, поэтому она нанимает сотрудников за отношение и обучает их обслуживанию. Например, он использует простые критерии рекрутинга, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

Управление клиентами

Сформулируйте, какое поведение должны демонстрировать клиенты, чтобы получить максимальную отдачу от ваших услуг. Затем разработайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример: 

Чтобы клиенты могли пользоваться новыми киосками самостоятельной регистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось персоналу регистрации. Напротив, розничные магазины, которые предлагают кассы самообслуживания, не упростили использование этих машин для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

По мере взросления крупнейших экономик мира в них стали доминировать предприятия, ориентированные на услуги. Но многие из инструментов и методов управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем компаний, производящих продукты. Достаточно ли этих или нужны новые?

Позвольте мне сказать, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда бизнес выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, такой как кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни одна из этих работ не может быть легко выполнена хорошо; этим задачам было уделено огромное внимание руководства и научных исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства. А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести ущерб затратам, сервисные компании также должны разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

Любой из этих четырех элементов — предложение или механизм его финансирования, система управления персоналом или система управления клиентами — может погубить сервисный бизнес. Это наглядно продемонстрировал мой анализ сервисных компаний, которые боролись за последнее десятилетие. Однако столь же ясно и то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на предприятия сферы услуг, которые выросли и преуспели, — такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковском деле и Cleveland Clinic в здравоохранении, — именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умность любого другого предприятия. элемент в изоляции.

В этой статье описывается подход к созданию прибыльного сервисного бизнеса на основе этих четырех важнейших элементов (вместе называемых «сервисной моделью»). Этот подход, разработанный как основной учебный модуль в Гарвардской школе бизнеса, признает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их последствиях для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для создания отличного бизнеса в сфере услуг менеджеры должны собрать воедино основные элементы дизайна услуг, иначе они рискуют развалить бизнес.

1. Подношение

Задача управления сервисным бизнесом начинается с дизайна.Как и в случае с продуктовыми компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные недостатки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, думая о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые ценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут отнести удобство или дружелюбное общение к вашему сервисному бренду.Они могут выгодно сравнить ваше предложение с предложениями конкурентов из-за продолжительного рабочего дня, более близкого расположения, большего охвата или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко понимать, по каким атрибутам обслуживания будет конкурировать бизнес.

Стратегия часто определяется как то, что бизнес предпочитает не делать. Точно так же превосходство в обслуживании можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо . Если это звучит странно, так и должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку сервисные предприятия обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставлять некоторые аспекты своих услуг — например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники на месте, даже если они не особенно квалифицированы или не многочисленны — большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они не делают этот выбор случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко закодированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что она берет больше, чем конкуренты.Этот бизнес отличается удобством и относительно низкой производительностью по цене. Измерение цены подпитывает измерение обслуживания.

Высокое качество обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает делать не так хорошо.

Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджеры должны определить, на какие атрибуты следует ориентироваться для достижения превосходства, а на какие — для снижения производительности. Этот выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны выяснить, какое относительное значение клиенты придают атрибутам, а затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.В Wal-Mart, например, клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. выставку «Предложение ценности Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Дж. Ракстада «Можете ли вы сказать, какова ваша стратегия?»). Компромиссы, которые делает Wal-Mart, преднамеренно основаны на этих предпочтениях. Компания оптимизирует определенные аспекты своих услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается вкладывать чрезмерные средства в недооцененные качества.Тот факт, что конкуренты наносят ему удары по вещам, которые меньше всего волнуют его клиентов, влияет на его общую производительность.

Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения совпадают с сильными сторонами Wal-Mart, сами отбираются в его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в другом месте. Поэтому важно идентифицировать потребительские сегменты с точки зрения предпочтений атрибутов или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Идентификация того, что можно было бы назвать клиентскими операционными сегментами , — это не то же самое, что традиционная психографическая сегментация. Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые обеспечивают более целенаправленный и мощный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

Как только привлекательный клиентский операционный сегмент найден, миссия становится ясной: руководство должно разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Взгляните, например, на успех, которого добился Commerce Bank, который смог значительно увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его ставки одни из худших на его рынках, и он совершил ограниченное количество приобретений.Commerce Bank ориентируется на группу клиентов, которым небезразличен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров — от молодых клиентов, впервые обратившихся в банк, до городских специалистов, испытывающих нехватку времени, и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие в общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка.Коммерция добавила в свой филиал атмосферу с элементами интерьера, как прекрасными (высокие потолки и естественное освещение), так и веселыми (забавное приспособление для выкупа мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка, — цены и ассортимента продуктов, — руководство готово уступить битву конкурентам.

Заманчиво подумать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». По иронии судьбы, эта благонамеренная логика может привести к тому, что вы ни в чем не преуспеете.Единственные известные мне организации, превосходящие большинство атрибутов обслуживания, требуют надбавки к цене на 50 % по сравнению с конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимы компромиссы. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между совершенством в сочетании с низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью во всех аспектах, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении способствует более высокой производительности в другом, разработка превосходного сервиса не отстает.

2. Механизм финансирования

Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатного обеда не бывает. Превосходство имеет свою цену, и в конечном счете эта стоимость должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм компании для финансирования превосходной производительности обычно относительно прост: цена. Только клиенты, потерявшие дополнительные деньги, могут воспользоваться премиальным предложением. В сервисном бизнесе разработка способа финансирования совершенства может быть более сложной задачей.Во многих случаях ценообразование не основано на транзакциях, а включает объединение различных элементов стоимости или влечет за собой некоторую подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную ценность за свои деньги. Действительно, даже непокупатели могут извлечь выгоду из определенных сервисных сред. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца только для того, чтобы уйти из магазина с пустыми руками.

Таким образом, в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться превосходство.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превзойти конкурентов по выбранным ею характеристикам. В своем исследовании успешных предприятий сферы услуг я увидел, что механизм финансирования принимает четыре основные формы. Два способа заставить клиента платить, а два покрывают затраты на совершенство за счет операционных сбережений.

Взимайте с клиента приятную плату.

Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы просто заплатить за это покупателю, но часто можно сделать форму, которую принимает платеж, менее неприятной для клиентов. Редко это делается с ценами а ля карт для тонкостей. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила счетчики рядом со своими мягкими стульями; лучший способ создать атмосферу — это брать больше за кофе. Коммерческий банк открыт допоздна и по выходным, за что получает высокие оценки за ненормированный рабочий день, и платит за эту услугу, уменьшая проценты по депозитам на полпроцента.Может ли он финансировать дополнительные рабочие часы, взимая плату за посещения в вечернее время и в выходные дни? Возможно, но немного более низкая процентная ставка более приемлема. Руководству в любой обстановке было бы полезно творчески подойти к вопросу о том, что кажется справедливым по отношению к его клиентам. Часто наименее креативным решением является взимание большей платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

Обеспечьте беспроигрышный вариант экономии средств и услуг с добавленной стоимостью.

Очень умные управленческие команды находят способы улучшить качество обслуживания клиентов, даже тратя меньше (иными словами, обнаруживая, что может быть чем-то вроде бесплатного обеда).Многие из этих инноваций дают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку их быстро узнают и копируют. Однако некоторые из них удивительно долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emergency Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте, часто прибывающий на место раньше, чем полиция или эвакуаторы. Клиенты любят такой уровень оперативности и высоко оценивают сервис компании.Но предвидя когда-нибудь такую ​​потребность, стали бы они платить больше страховых взносов? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к цене автострахования и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия средств, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании становятся жертвами мошенничества, а преступники предъявляют претензии в отношении несчастных случаев, которые были инсценированы или никогда не происходили. Из-за этих и других типов оспариваемых требований фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими расходами на мошенничество составляют примерно 15 долларов из каждых 100 долларов страховых взносов в отрасли.С момента развертывания своих фургонов компания Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок других поставщиков наряду со своими собственными, когда потенциальный покупатель спрашивает о стоимости страховки. Дело не в том, что Progressive намерена превзойти конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive имеет самую низкую котировку только примерно в половине случаев.Во что Progressive действительно верит, так это в то, что ее котировка является правильной, учитывая вероятность того, что этот человек попадет в аварию — вероятность, которую страховщик определяет лучше всех в своем классе. Если его котировка действительно точна, то позволить конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке будет вдвойне эффективно: это освобождает Progressive от убыточного предложения, а конкурента обременяет убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который выглядит откровенно альтруистичным для клиента, на самом деле приносит пользу компании.Это пример превращения операций в услугу с добавленной стоимостью.

Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их импульс состоит в том, чтобы представить, какую новую ценность можно создать для клиентов, а затем подумать, как это можно профинансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие затраты?» Имея это в виду, менеджеры могут одновременно определить, как сократить расходы и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее первое место для поиска? Везде, что время является большой составляющей стоимости. Сокращение времени часто бывает плодотворным, поскольку оно может напрямую улучшить обслуживание, даже если это снижает затраты.

Потратьте сейчас, чтобы сэкономить потом.

Часто возможно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные инвестиции, которые в конечном итоге окупятся за счет снижения потребностей клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классический пример — решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого из-за сочетания технических знаний и общительности, необходимых для эффективной обработки запросов. В то же время потребители крайне неодинаковы в своих нуждах в отношении информационных технологий. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу о том, что клиенты должны платить за поддержку.

Основатель Intuit Скотт Кук смотрит на этот вопрос иначе. Он полагает, что эти нуждающиеся звонки являются полезной формой вклада в непрерывную разработку продукта — двигателем будущих доходов — и это оправдывает еще большие расходы.В Intuit есть высокооплачиваемые специалисты по разработке продуктов, а не только специалисты по обслуживанию клиентов, которые отвечают на звонки, чтобы последующие версии ее предложений были проинформированы прямым знанием того, чего пользователи пытаются достичь и как они разочаровываются. Это часть более широкого стремления к улучшению на основе обратной связи, которое Кук называет «DIRST» — «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в лучшее программное обеспечение, что означает меньший объем звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», — говорит Кук, и он понимает почему.«Если бы мы получили столько звонков, сколько они, мы бы разорились».

Попросите клиента выполнить работу.

Еще один тип механизма финансирования расширенного обслуживания возлагает затраты на суд клиента, но в форме труда. Предложение самообслуживания, от самостоятельной заправки до самостоятельного управления брокерскими счетами, является хорошо зарекомендовавшим себя способом снижения затрат. Однако, если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой клиент предпочтет самостоятельную работу, а не доступную альтернативу с полным спектром услуг.Авиакомпании добились этого, наконец, с помощью киосков регистрации на рейс, хотя первоначально представленное ими ценностное предложение было сомнительным. Поначалу пассажиры чувствовали себя обязанными использовать относительно непривлекательные киоски только потому, что перевозчики позволили очередям перед обслуживаемыми столами стать невыносимыми. Однако сегодня часто летающие пассажиры предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более быстрый доступ к таким полезным инструментам, как карты мест. Компании, стремящиеся добиться превосходного качества обслуживания в других условиях, не должны идти таким непрямым путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться клиентами. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулирующие скидки, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию.

Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия затрат на достижение совершенства, его лучше всего как можно тщательнее продумать до запуска новой услуги, а не вносить поправки в свете полученного впоследствии опыта. Когда услуга, которая считалась бесплатной, вдруг оказывается платной, клиенты обычно реагируют с непропорциональным неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая услуги бесплатно, жизненно важно, чтобы они не возлагали на клиентов неоправданных ожиданий.Благодаря тщательному анализу и планированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

3. Система управления персоналом

Компании часто живут или умирают в зависимости от качества своей рабочей силы, но поскольку предприятия сферы услуг, как правило, интенсивно работают с людьми, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает на них тем большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам найма и отбора, обучению, планированию должностей, управлению эффективностью и другим компонентам, составляющим систему управления персоналом.Более того, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать атрибуты услуг, которыми компания стремится стать известной.

Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления персоналом, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников разумными способными достичь совершенства? И затем: что делает наших сотрудников обоснованно мотивированными на достижение совершенства? При тщательном рассмотрении ответы будут преобразованы в политики и программы для конкретных компаний.Компаниям, которые пренебрегают установлением связи между своими подходами к управлению персоналом и предпочтениями клиентов в обслуживании, будет очень трудно выполнять свои обещания в отношении обслуживания.

В одном крупном международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему пониманию. «Наша служба воняет», — сказала она мне. Под ее руководством банк принял различные меры, в основном связанные со стимулированием и обучением, но проблема осталась. Качество обслуживания клиентов в отделении не улучшилось.Озадаченная, но решительная, руководительница решила сама на месяц стать передовым сотрудником. Она думала, что потребуется столько же времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. На самом деле это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты начали кричать на меня», — сообщила она. «К концу дня я уже кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на неудачу. Недавние инициативы по перекрестным продажам создали группу клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении их отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать.В результате решений, принятых управленческой командой (все индивидуально разумные), у типичного сотрудника не было разумных шансов на успех. Система управления персоналом банка была нарушена.

Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по замыслу. Самопожертвование сотрудников редко является устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит процветать среднему сотруднику. Это часть конкурентной формулы Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает конкурировать за счет продолжительного рабочего дня и дружеского общения, а не за счет низких цен и разнообразия продуктов. Теперь подумайте, как эта стратегия может повлиять на управление персоналом; последствия нетрудно представить. Например, Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов ей не нужны отличники; его можно было нанять за отношение и обучить за службу. На собеседованиях при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения — например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» — вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик.Нынешних сотрудников банка можно было бы использовать в качестве искателей талантов, исходя из того принципа, что нужно знать одного человека. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то оказывает отличный сервис в другой обстановке, будь то в ресторане или на заправочной станции, они раздают открытку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce. )

Это простая реальность, что сотрудники, которые выше среднего как по отношению, так и по способностям, обходятся дорого. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что повышает заработную плату.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении того или иного качества (или, если он настаивает на том, чтобы иметь и то, и другое, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанимать людей из-за их отношения к делу, то вы должны спланировать все так, чтобы даже сотрудники с более низкими способностями надежно предоставляли отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги уступают по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления персоналом является распространенной причиной некачественного обслуживания.

4. Система управления клиентами

В сфере обслуживания не только сотрудники влияют на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень значительной степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, клиент архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который колеблется у прилавка фаст-фуда, делает обслуживание менее быстрым для всех позади него.

Участие клиентов в операциях имеет серьезные последствия для руководства, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании ценности. Классический бизнес, основанный на продукте, покупает материалы и каким-то образом добавляет к ним ценность. Продукт повышенной ценности затем доставляется клиентам, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг сотрудники и клиенты являются частью процесса создания ценности. Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд наемных работников. Это также может привести к улучшению качества обслуживания. Например, когда учащиеся больше участвуют в школьной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Разработка системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

Рассмотрим вопрос выбора клиентов. Проекты услуг могут призывать клиентов к выполнению важных задач, но в большинстве случаев у клиентов нет интервью, проверки биографических данных и личного профиля.Как выразился бывший топ-менеджер Nestlé, ныне работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работает на моей фабрике в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка».

Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, клиентов не так легко обучить, как сотрудников. Клиентов обычно во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и часто несоответствующей квалификации рабочей силы затруднено. Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению при разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются с сотрудников на клиентов — с более квалифицированных на менее квалифицированных людей, — то они должны быть соответствующим образом скорректированы. Авиакомпании, кажется, понимают это правильно. Вспомните (если можете), когда вы в последний раз регистрировались у агента на стойке полного обслуживания. Скорее всего, вы видели, как агент выполнил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Было бы неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же самые шаги, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена.В отличие от этого, подумайте о кассе самообслуживания в супермаркете. Здесь клиентов просят не только делать то, что ранее делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем к высококвалифицированным сотрудникам, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти очереди к кассе.

Клиенты также обладают значительной свободой действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо большей, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, которым должны пользоваться сотрудники, она может просто выдать предписание. Когда в процесс вовлечены клиенты, подобные переходы могут быть значительно сложнее. Посмотрите на Zipcar, популярный сервис каршеринга. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от клиентов, которые должны вовремя мыть, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников для выполнения этих задач была бы рутиной; мотивация клиентов-операторов потребовала сложного, постоянно меняющегося сочетания вознаграждений и штрафов.

Таким образом, при управлении клиентами в вашей деятельности вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов: На каких клиентах вы ориентируетесь? Какое поведение вы хотите? И какие приемы будут наиболее эффективно влиять на поведение? Например, компания, чья бизнес-модель зависит от своевременности клиентов — будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь визитов, или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, — может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение компромисса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я рассказал об уроках нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнут и пряник, которые мы обычно видим в виде скидок и штрафов за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, чтобы мотивировать нас возвращать тележки для покупок и собирать мусор). даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы это согласовывалось с атрибутами услуги, которые вы выбрали для общего акцента.

Интеграция элементов

Успешные сервисные компании имеют рабочий план, включающий все четыре элемента дизайна услуг.Однако в каждой из этих областей трудно выделить какую-либо передовую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

Ярким примером эффективной комплексной интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, занимающиеся, например, диабетом или кардиологической помощью, сам по себе не является исключительным.Его отказ привязывать финансовое вознаграждение к производительности врачей необычен, но может быть неэффективен в других местах. Однако отойдите от деталей, и перед вами откроется более широкая картина. Привлечение самых тяжелых пациентов означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (такие как почки или кровь) создает основу для междисциплинарного сотрудничества — и, следовательно, для новых перспектив — внутри этих центров. Отказ от стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор методов, процессов и персонала является правильным для клиники Кливленда, поскольку они дополняют друг друга и объединяются в отлаженную систему.

Любая сервисная компания, независимо от того, как давно она существует, может извлечь пользу из обзора своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Более тесное согласование четырех элементов сервис-дизайна может быть непрерывным процессом небольших корректировок и экспериментов с изменениями, вдохновленными вопросами, включенными во врезку «Диагностика сервис-дизайна». Команда менеджеров, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заранее и в тандеме, чтобы они не столкнулись в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа проектирования услуг. Во-первых, хорошей идеи не бывает в изоляции; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

В первом пункте отмечается важность подгонки, о которой упоминалось ранее как о ключевой силе Cleveland Clinic. В клинике руководство знает, что расширения ее основного бизнеса должны быть тщательно изучены на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Организация недавно отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-предложения, потому что оно не опиралось на основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто заблуждаются в области относительной слабости, особенно когда они видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, добивается успеха благодаря услуге, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Несомненно, на страховании жилья можно заработать, как показали бесчисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу в своей попытке, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в аналитике, которое позволяет эффективно оценивать риск того, что тот или иной страхователь подаст иск. К сожалению, такого рода актуарное мастерство не так важно для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья растут или падают в зависимости от управления своими инвестиционными портфелями — и это относительная слабость Progressive. (Фирмы, как правило, теряют деньги на страховке, но зарабатывают деньги, инвестируя предварительно оплаченные страховые взносы).Это должно было быть замечено таким образом на ранней стадии.

Столь же распространенным недостатком является ошибочное желание быть всем для всех людей. В современной сервисной экономике практически невозможно разработать модель обслуживания, охватывающую широкий круг клиентов и сохраняющую конкурентоспособность среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели обслуживания для более целенаправленного совершенства, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

Великие сервисные компании, почти все без исключения, очень умно подходят к выбору своих клиентов.Мы видели это в очень осознанном выборе Progressive того, с кем вести дела. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о себе на рынке. «Мир, — сказал его основатель Вернон Хилл, — не нуждался в еще одном банке «я тоже». У меня не было ни капитала, ни торговой марки, и мне приходилось искать способ выделиться среди других игроков». Больница Shouldice Hospital, канадский специалист по операциям на грыжах, очень избирательна в отношении своей клиентской базы. Он не только обслуживает только пациентов, страдающих определенным типом заболевания, но и может позволить себе роскошь оперировать здоровых людей.Он снял сливки с рынка.

Превращение в многопрофильную фирму

Неизбежно, что компании, которые пытаются быть всем для всех, неизбежно начинают бороться, когда конкуренты-выскочки, такие как Шолдайс, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто снижение не воспринимается всерьез, пока не становится слишком поздно. (См. врезку «Смириться с угрозой».)

Тем не менее, некоторым действующим компаниям удалось эффективно конкурировать со своими более целеустремленными соперниками, и на их опыте есть чему поучиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочек является способность стать «многоцелевым». Другими словами, они перестали пытаться покрыть всю набережную одной моделью обслуживания. Вместо этого они занимались несколькими нишами с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной фирмы заключается в возможности получить выгоду от использования различных моделей услуг под одной крышей.Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме получать экономию за счет масштаба и экономии опыта в своих моделях обслуживания. Эффективность использования общих услуг в интересах индивидуальных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. выставку «Являются ли сосредоточенные конкуренты, кусающие вас за фланги?»)

Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях из разных отраслей — от Yum Brands, объединения пяти компаний быстрого питания, до Omnicom, состоящего из сотен компаний в сфере интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, нет ограничений на рынки, на которые он может выйти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для разных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду моделей, оценивая, насколько они выигрывают друг от друга. Что определяет, правильно ли компания собрала портфель моделей обслуживания? Все сводится к решающему тесту: является ли каждая из отдельных моделей услуг фирмы лучше по сравнению с другими? Если ответ отрицательный, это сигнализирует о скором снижении производительности или о том, что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания. Если ответ положительный, то почти всегда это происходит благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий оператор процветает.

Услуги, совместно используемые многопрофильными компаниями, обычно включают такие бизнес-функции, как финансы, закупки, информационные технологии, управление персоналом и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они обеспечивают, просты и включают в себя объединенные покупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Экономию опыта труднее реализовать, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени такая передача знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием диверсифицированных компаний. Важным отличием успешных многоцелевых фирм является то, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в разных моделях обслуживания. Передача знаний облегчается преднамеренными инвестициями в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

Мои исследования убеждают меня в том, что лучшим средством поддержания роста в сервисном бизнесе является использование многоцелевой модели, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Лидеры индивидуальных моделей обслуживания постоянно утверждают, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. Тем временем операционные менеджеры хором жалуются на то, что общие сервисы требуют более бдительного контроля «под чертой», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное нападение на эту модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда опирается на руководителей высшего звена, способных и желающих оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть такими, чтобы сбалансировать конкурентную автономию отдельных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно имеют приоритет над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических трудностей.Действительно, компании часто усложняют ситуацию, помещая более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие службы, что фактически снижает производительность системы.

Границы управленческой практики

Специалисты по менеджменту, а также немало практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сервисном бизнесе и в продуктовом бизнесе? Метод, которым изучают и преподают менеджмент в бизнес-школах последипломного образования, был разработан в контексте промышленной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к сфере услуг?

По мере того, как предприятия сферы услуг продолжают внедрять инновации, добиваться успеха и изучаться, ответы становятся все более ясными. Представленная здесь структура показывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными, как они есть, и почему они до сих пор оставляют искушенных менеджеров желать большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса — надежность его предложения и управление персоналом — столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись целые новые области, связанные с ролью клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске Harvard Business Review за 2008 год.

пучков 1 + 4 моста год | Колледж гражданской жизни Джонатана М. Тиша

Обзор программы

Программа Tufts 1+4 продумана до мелочей, чтобы обеспечить всестороннее обучение. Элементы программы строятся и дополняют друг друга, и участники получают поддержку на каждом этапе пути, чтобы их время до, во время и после служебного года было значимым и полезным. Как стипендиат 1+4 вы получите:

• Подготовка — Недельный инструктаж на территории кампуса под руководством сотрудников и преподавателей Tufts, обширные инструктажи на месте под руководством каждой обслуживающей организации и доступ к онлайн-ресурсам и материалам готовят стипендиатов к получению опыта.
• Serve — Tufts 1+4 Стажировка стипендиатов на полный рабочий день предлагает трансформационный опыт для участников, позволяя им влиять на дела, которые им небезразличны, и на сообщества, в которых они живут.Доступны различные места и зоны обслуживания!
• Learn —  На время действия программы стипендиаты Tufts 1+4 зачисляются на смешанный курс английского языка Университета Тафтса за кредит. Благодаря творческим заданиям и взаимодействию со своими одноклассниками курс способствует обучению и развитию, объединяя одноклассников из разных мест.
• Immerse —  Стипендиаты узнают о принимающих сообществах и становятся их частью, строя отношения с принимающими семьями, коллегами и руководителями, а также участвуя в культурных мероприятиях и групповых мероприятиях. Выпускники программы часто считают это наиболее значимой частью своего опыта.
• Reflect —  Стипендиаты принимают участие в структурированных размышлениях и тренингах, которые способствуют личностному росту и лучшему пониманию сложных социокультурных проблем, с которыми они сталкиваются на протяжении всей службы. Некоторые ученики делятся своими мыслями в нашем блоге Tufts 1+4!
• Возврат —  В течение первого семестра в Tufts стипендиаты воссоединяются друг с другом и с сотрудниками Tufts посредством ретрита, посвященного размышлениям и интеграции своего переходного года в обучение в колледже.Они также получают постоянную поддержку, чтобы связать свой опыт работы с академическими, внеклассными и карьерными выборами, и продолжают получать пользу от своих сверстников 1 + 4 и сообщества.

Узнайте больше о программе

OPM.gov

Что нового

08 февраля

Рабочая группа Белого дома опубликовала отчет о содействии профсоюзным организациям и коллективным переговорам

Целевая группа Белого дома по организации рабочих и расширению прав и возможностей вчера публично опубликовала свой отчет с подробным описанием почти 70 рекомендаций, одобренных президентом Байденом, которые продвигают организацию рабочих и ведение коллективных переговоров для работников государственного и частного секторов.

21 января

ВЫПУСК: OPM объявляет минимальную заработную плату в размере 15 долларов США для федеральных гражданских служащих

Сегодня OPM объявила, что федеральным гражданским служащим в США теперь будут платить не менее 15 долларов в час.

19 января

20 января 2022 г. Рабочее состояние

Федеральные офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, ОТКРЫТЫ до 2 часов. ЗАДЕРЖКА ПРИБЫТИЯ, и у сотрудников есть ВОЗМОЖНОСТЬ НЕЗАПЛАНИРОВАННОГО ОТПУСКА ИЛИ НЕЗАПЛАНИРОВАННОЙ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ.Сотрудники должны планировать прибытие на работу не более чем на 2 часа позже ожидаемого времени прибытия.

14 января

ВЫПУСК: OPM санкционирует программы перевода отпусков для федералов, пострадавших от вспышки торнадо на Среднем Западе и Юге в 2021 году, лесных пожаров в Колорадо

06 января

7 января 2022 г. Рабочее состояние

ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ОФИСЫ в Вашингтоне, округ Колумбия, ЗАКРЫТЫ. Сотрудники экстренных служб и удаленной работы продолжают работать.

04 января

5 января 2022 г. Рабочее состояние

Федеральные офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, ОТКРЫТЫ до 3 часов. ЗАДЕРЖКА ПРИБЫТИЯ, и у сотрудников есть ВОЗМОЖНОСТЬ НЕЗАПЛАНИРОВАННОГО ОТПУСКА ИЛИ НЕЗАПЛАНИРОВАННОЙ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ. Сотрудники должны планировать прибытие на работу не более чем на 3 часа позже ожидаемого времени прибытия.

3 января

4 января 2022 г. Рабочее состояние

Федеральные офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, ОТКРЫТЫ до 3 часов. ЗАДЕРЖКА ПРИБЫТИЯ, и у сотрудников есть ВОЗМОЖНОСТЬ НЕЗАПЛАНИРОВАННОГО ОТПУСКА ИЛИ НЕЗАПЛАНИРОВАННОЙ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ.Сотрудники должны планировать прибытие на работу не более чем на 3 часа позже ожидаемого времени прибытия.

02 января

3 января 2022 г. Рабочее состояние

ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ОФИСЫ в Вашингтоне, округ Колумбия, ЗАКРЫТЫ. Сотрудники экстренных служб и удаленной работы продолжают работать.

14 декабря

РЕЛИЗ: Ежегодное открытое собрание Совета директоров по персоналу

Сегодня Совет главных директоров по персоналу (CHCO) провел свое ежегодное открытое собрание и первое открытое собрание с тех пор, как функции совета были восстановлены в OPM.

10 декабря

ВЫПУСК: OPM поздравляет НАСА с новым классом кандидатов в астронавты

OPM отмечает класс кандидатов в космонавты НАСА 2021 года, которые были оценены и отобраны с помощью инструментов и услуг управления персоналом, разработанных OPM.

Посмотреть архивы новостей

MN Регламент суда

Правило 4.Служба

4.01Повестка; Форма

В повестке должно быть указано название суда и имена сторон, она должна быть подписана истцом или адвокатом истца, указан адрес в Соединенных Штатах, по которому подписчик может быть доставлен лично и по почте, указание время, в течение которого эти правила требуют, чтобы ответчик вручил ответ, и уведомить ответчика о том, что, если ответчик не сделает этого, заочное решение будет вынесено против ответчика для судебной защиты, требуемой в жалобе.

(Изменено с 1 июля 2021 г.)

4.02 Кто вручил

Если суд не распорядился об ином, шериф или любое другое лицо не моложе 18 лет, не участвующее в деле, может вручить вызова или иного процесса.

4.03 Личная служба

Вручение вызовов в штате осуществляется следующим образом:

(a) Физическому лицу. На физическое лицо, доставив копию этому лицу лично или оставив копию в обычном месте жительства лица у какого-либо лица подходящего возраста и усмотрения, которое в то время проживало там.

Если физическое лицо в соответствии с законом согласилось на любой другой метод вручения или назначило агента для вручения повесток, или если законом назначено государственное должностное лицо для вручения повесток, вручение может осуществляться в порядке, предусмотренном по такому уставу.

Если физическое лицо находится в государственном учреждении, также будучи главным исполнительным директором в учреждении.

Если лицо является младенцем в возрасте до 14 лет, служащим также отцом или матерью лица, а если ни один из них не находится в пределах штата, то опекун-резидент, если младенец известен истцу, и если младенец не имеет, то лицо, имеющее контроль над таким ответчиком, или с которым проживает младенец, или у которого младенец работает.

(b) О товариществах и ассоциациях. В случае товарищества или ассоциации, в отношении которых возбужден иск под общим именем, путем вручения копии члену или управляющему агенту товарищества или ассоциации. Если товарищество или ассоциация в соответствии с законом согласились на любой другой способ вручения или назначили агента для вручения повесток, или если законом назначено государственное должностное лицо для вручения повесток, вручение может осуществляться в порядке, предусмотренном по такому уставу.

(c) Корпорация. На отечественную или иностранную корпорацию путем вручения копии должностному лицу или управляющему агенту или любому другому агенту, прямо или косвенно уполномоченному или назначенному законом для получения повестки, и если агент уполномочен или назначен в соответствии с законом для получать услуги, должны соблюдаться любые законодательные положения о способе предоставления таких услуг. В случае транспортной или экспресс-корпорации повестка может быть вручена путем вручения копии любому агенту по билетам, фрахту или ходатайствующему агенту, находящемуся в округе, в котором подан иск, и если такая корпорация является иностранной корпорацией и не имеет такого агента в округе, в котором истец решает подать иск, а затем на любого такого агента корпорации в штате.

(d) От государства. По государству путем вручения копии генеральному прокурору, заместителю генерального прокурора или помощнику генерального прокурора.

(e) При государственной корпорации. На муниципальную или другую государственную корпорацию, доставив копию

(1) председателю окружного совета или окружному аудитору округа-ответчика;

(2) Главе исполнительной власти или секретарю ответчика города, села или района;

(3) Председателю городского совета или секретарю города-ответчика;

(4) Любому члену правления или другого руководящего органа школьного округа-ответчика; или

(5) Любому члену правления или другого руководящего органа государственного совета или государственного органа-ответчика, не указанного выше.

Если вручение невозможно, как это предусмотрено в данном Правиле 4.03(e), суд может определить способ вручения.

4.04 Услуги по публикациям; Персональное обслуживание за пределами штата

(a) Обслуживание через публикации.

Вручение посредством публикации должно быть достаточным для наделения юрисдикцией:

(1) Когда ответчик является резидентом, физическим лицом, выехавшим из штата с намерением обмануть кредиторов или уклониться от вручения, или остается скрытым там с аналогичным намерением;

(2) Когда истец приобрел залоговое имущество или кредиты в штате путем наложения ареста или ареста, и

(A) Ответчик является резидентом, который покинул штат или не может быть найден в нем, или

(B) Ответчик является физическим лицом-нерезидентом или иностранной корпорацией, товариществом или ассоциацией;

Когда квазивещная юрисдикция получена, сторона, защищающая иск, тем самым лично подчиняется юрисдикции суда.Появление исключительно для оспаривания действительности квазивещной юрисдикции не является таким представлением.

(3) Когда дело касается расторжения брака или раздельного содержания, и суд распорядился о вручении посредством опубликованного уведомления;

(4) Когда предметом иска является недвижимое или движимое имущество в пределах штата, в котором или на которое ответчик имеет или претендует на право удержания или проценты, или требуемая помощь состоит полностью или частично в исключении ответчика из любого такого интереса или залог;

(5) Когда действие направлено на лишение права выкупа ипотечного кредита или наложение ареста на недвижимость в штате.

Повестка может быть вручена с трехнедельным опубликованным уведомлением в любом из случаев, перечисленных здесь, когда жалоба и письменные показания под присягой истца или адвоката истца поданы в суд. В аффидевите должно быть указано наличие одного из перечисленных дел и что аффидент считает, что ответчик не является резидентом штата или не может быть найден в нем, а также что аффидевит отправил копию повестки ответчику по почте в место жительства ответчика или что такое место жительства не известно ответчику.Вручение повестки считается завершенным через 21 день после первого опубликования.

(b) Личная служба за пределами штата.

Личное вручение такой повестки за пределами штата, подтвержденное аффидевитом лица, делающего то же самое, имеет ту же силу, что и опубликованное уведомление, предусмотренное в настоящем документе.

(c) Обслуживание за пределами США.

Если иное не предусмотрено законом, вручение какому-либо лицу, не являющемуся младенцем или недееспособным лицом, может осуществляться в месте за пределами штата:

(1) любым согласованным на международном уровне средством, разумно рассчитанным на уведомление, например как средства, разрешенные Гаагской конвенцией о вручении за границей судебных и внесудебных документов; или

(2) если нет согласованных на международном уровне способов доставки или применимое международное соглашение допускает другие способы доставки, при условии, что услуга разумно рассчитана на предоставление уведомления;

(А) в порядке, установленном законодательством иностранного государства, для вручения в этой стране по иску в любом из ее судов общей юрисдикции; или

(B) по указанию иностранного органа в ответ на судебное поручение или письмо-запрос; или

(C), если это не запрещено законодательством иностранного государства, по

(i) вручение лицу лично копии повестки и жалобы; или

(ii) любая форма почты, требующая подписанной квитанции, адресованная и отправленная администратором суда стороне, которая будет доставлена; или

(3) другими способами, не запрещенными международным соглашением, как может быть указано судом.

(Изменено с 1 января 1997 г.; изменено с 1 июля 2015 г.)

4.041Дополнительная информация, подлежащая публикации

или залога, затрагивается или подвергается сомнению недвижимое имущество, публикация также должна содержать описание вовлеченного, затронутого или поставленного под сомнение недвижимого имущества, а также изложение предмета иска.Нет необходимости публиковать какое-либо другое уведомление о рассмотрении дела.

4.042Вручение жалобы

Если ответчик явится в течение 14 дней после завершения вручения путем публикации, истец в течение 7 дней после такого появления должен вручить жалобу в копии ответчику или его адвокату. . Затем ответчик должен иметь по крайней мере 21 день, чтобы ответить на то же самое.

(Изменено с 1 января 2020 г.)

4.043Обслуживание путем публикации; Ответчик может защищаться; Реституция

Если повестка вручается путем публикации, и ответчик не получает фактического уведомления о действии, ответчику разрешается защищаться по заявлению в суд до вынесения решения и при наличии достаточных оснований; и, за исключением иска о расторжении брака, ответчику аналогичным образом может быть разрешено защищаться в любое время в течение одного года после вынесения приговора на таких условиях, которые могут быть справедливыми. Если защита поддержана и какая-либо часть судебного решения приведена в исполнение, такая реституция должна быть произведена по указанию суда.

4.044 Владелец земли-нерезидент Назначение агента

Если физическое лицо или корпорация-нерезидент, владеющая или претендующая на какие-либо интересы или залоговое право в отношении земель или на них в штате, назначает агента в соответствии с Уставом Миннесоты, раздел 557.01, вручение повестки по делу, связанному с такое недвижимое имущество оформляется на агента или принципала в соответствии с правилом 4.03, и вручение путем публикации не должно производиться на принципала.

4.05 Отказ от вручения повесток

(a) Запрос отказа.

Физическое лицо, корпорация или ассоциация, подлежащие вручению в соответствии с Правилом 4.03, обязаны избегать ненужных расходов на вручение повестки. Истец может потребовать, чтобы ответчик отказался от вручения повестки. Уведомление и запрос должны:

(1) быть в письменной форме и адресованы:

(A) отдельному ответчику; или

(B) для ответчика, подлежащего вручению в соответствии с Правилом 4. 03(b)-(e) агенту, уполномоченному получать услуги;

(2) сопровождаться копией жалобы, двумя копиями формы 22B или аналогичной формы, а также предоплатой за возврат подписанной копии формы;

(3) информировать ответчика, используя форму 22B или по существу аналогичную форму, о последствиях отказа и не отказа от услуги;

(4) указать дату отправки запроса;

(5) дать ответчику 30 дней после отправки запроса или 60 дней, если он был отправлен ответчику за пределами США, чтобы вернуть отказ; и

(6) должны быть отправлены почтой первого класса или другим надежным способом.

(b) Отказ от отказа.

Если ответчик, находящийся в Соединенных Штатах, без уважительной причины не подпишет и не вернет отказ от прав, запрошенный истцом, находящимся в Соединенных Штатах, суд должен возложить на ответчика:

(1) расходы, понесенные впоследствии в оказание услуг; и

(2) разумные расходы, включая гонорары адвокатов, по любому ходатайству, необходимому для взыскания этих расходов на услуги.

(c) Время ответить на отказ.

Ответчик, который до вручения процессуальных действий своевременно возвращает подписанный отказ от прав, не обязан вручать ответ на жалобу до истечения 60 дней после того, как запрос был отправлен этому ответчику, или до истечения 90 дней после того, как он был отправлен этому ответчику за пределами Соединенные Штаты.

(d) Результаты подачи отказа.

Когда истец подает отказ от вручения, доказательство вручения не требуется, и эти правила применяются, как если бы повестка и жалоба были вручены в день подписания отказа.

(e) Юрисдикция и место проведения не отменены.

Отказ от вручения повестки не отменяет никаких возражений против личной юрисдикции или места проведения.

(Изменено с 1 июля 2018 г.)

4.06 Возврат

Вручение повестки и другие процедуры должны быть подтверждены свидетельством шерифа или другого блюстителя порядка, под присягой любого другого лица, письменное признание или признание стороны, врученной, или, если вручено публикацией, аффидевитом типографии или уполномоченным лицом типографии. В подтверждении вручения во всех случаях, кроме опубликованного уведомления, должны быть указаны время, место и способ вручения. Отсутствие подтверждения об оказании услуги не влияет на действительность услуги.

(Изменения вступили в силу 1 августа 2000 г.)

4.07 Поправки

Суд по своему усмотрению и на таких условиях, которые он сочтет справедливыми, может в любое время разрешить внесение изменений в любую повестку или другой процесс или доказательство его вручения, если только очевидно, что существенные права лица, против которого вынесен процесс, будут ущемлены таким образом.

Шаг 4. Запуск служб — административная компания Universal Service

Как правило, услуги со скидкой для определенного года финансирования не могут начаться до 1 июля этого года. Услуги, которые продолжаются из года в год по многолетнему контракту, считаются возобновленными в новом году финансирования, поскольку они получают новый номер запроса на финансирование (FRN) для этого года.

Есть два исключения из даты начала 1 июля.Некоторые компоненты категории 1 можно установить до 1 июля, чтобы предоставлять периодические услуги, начиная с 1 июля, а услуги категории 2 можно установить уже с 1 апреля.

Поговорите со своими клиентами

Перед началом предоставления услуг вы и заявители, получающие ваши услуги, должны обсудить детали этих услуг. Вам также следует ознакомиться с условиями вашего договора с ними. Кроме того, вам следует работать с заявителями, чтобы понять, какой метод выставления счетов они выбрали.

Запуск служб

Вы можете начать предоставлять услуги до того, как USAC выпустит Письмо о решении о финансировании (FCDL). FCDL выдается вам и заявителю в Центре повышения производительности E-Rate (EPC) и включает подробную информацию об обязательствах по финансированию запрошенных услуг. USAC не выдает FCDL до тех пор, пока не будет завершена его проверка; такая проверка может привести к сокращению или отказу в финансировании. Вы можете подписаться на получение информации FCDL в электронном виде.

Форма FCC 486

После выдачи FCDL и запуска услуг заявители должны заполнить форму 486 FCC.Форма 486 FCC сообщает USAC, что:

• Услуги, для которых разрешены скидки, запущены, и можно начинать выставление счетов. Кандидаты могут подать форму 486 FCC до начала предоставления услуг, если они получили FCDL, заявители договорились с вами о том, что услуги начнутся в июле, и они могут точно выполнить все подтверждения в форме.
• Заявитель (или получатель услуги) соответствует требованиям Закона о защите детей в Интернете (CIPA). Если запросы на финансирование предназначены только для телекоммуникационных услуг и/или услуг взаимосвязанной передачи голоса по Интернет-протоколу (VoIP), CIPA не применяется к этим услугам.
• Только для финансового года (FY) 2014 и предыдущих лет: технологический план заявителя (если он требуется) был одобрен лицом, утверждающим технологический план, сертифицированным USAC. На 2011–2014 финансовые годы технологические планы требовались только для услуг Приоритета 2. В более ранние годы финансирования требования к технологическим планам также применялись ко многим услугам Приоритета 1.

Эти требования важны для вас, поскольку финансирование может быть сокращено USAC, если заявитель будет признан несоответствующим требованиям в течение всего года финансирования или его части.

Срок подачи формы 486 FCC

Форма 486 FCC должна быть сертифицирована не позднее, чем через 120 дней после даты начала обслуживания или через 120 дней после даты FCDL, в зависимости от того, что наступит позднее. Поздняя подача этой формы может привести к сокращению финансирования; чем позже дата подачи, тем больше скидка.

FCC Форма 486 Письмо-уведомление

После того, как USAC завершит обработку формы 486 FCC, USAC выпустит версию письма-уведомления FCC Form 486 для заявителя и версию поставщика услуг в EPC.

Если USAC изменит дату начала обслуживания из-за проблемы соответствия или поздней подачи формы, за датой начала обслуживания в письме будет следовать объяснение причины корректировки. USAC не будет предоставлять скидки на услуги, оказанные до даты начала предоставления услуг.

Единовременные услуги

Каждый финансовый год заканчивается 30 июня. Регулярные услуги (например, ежемесячное подключение к Интернету) должны предоставляться не позднее этой даты для соответствующего финансового года.Однако разовые услуги, не связанные с оптоволокном (например, доставка и установка оборудования или прокладка проводки), могут предоставляться до 30 сентября.

Заявитель может запросить продление срока предоставления услуг, заполнив форму 500 FCC, если требуется дополнительное время, а FRN не был автоматически продлен USAC. Эта форма должна быть подана не позднее крайнего срока оказания услуги.

Следующий шаг

После того, как USAC обработает форму FCC 486 и вы начнете предоставлять сопутствующие услуги, вы или заявитель можете выставить USAC счет на оплату этих услуг со скидкой.

4 Схема линий метро (таблица)

Сервисное обучение | 4-H Youth Development

Что такое обучение служению?

Service-Learning — это стратегия, которая объединяет потребности сообщества, преднамеренные цели обучения и структурированные возможности для размышлений. Проекты по обучению служению выводят общественные работы или волонтерские проекты на новый уровень, делая упор как на служении, так и на обучении, чтобы создать более значимый опыт для молодежи.

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с «Обучение служению в общественных организациях: практическое руководство по запуску и поддержке высококачественных программ».

Чем Сервисное обучение отличается от общественных работ?

Проекта по обучению обслуживанию:

• Разрабатываются молодежью и фокусируются на том, что они считают важными потребностями сообщества
• Помогите сообществу, предоставив мощную возможность обучения для молодежи
• Позволить молодежи связать результаты обучения и навыки с реальным мировым опытом
• Обычно не являются «разовыми» усилиями

Пример:

Общественные работы — Молодежь готовит и подает еду в местном приюте для бездомных.

Service-Learning – Молодежь исследует бездомность в своем сообществе и связывается с местными приютами для бездомных, чтобы узнать о типах услуг, которые они предоставляют. Затем молодежь вместе принимает решение о проекте служения, который поддержит эту потребность сообщества. После планирования и завершения проекта служения молодежь размышляет как о процессе обучения служению, так и о проекте служения.

Начни!

От общественных работ к обучению служению

Основное различие между традиционными волонтерскими проектами и проектами по обучению служению заключается в намеренной увязке службы с целями обучения или проектной работой 4-H.В условиях сообщества цели обучения находятся за пределами школьной программы.

  Добавьте эти компоненты обучения служению, чтобы вывести свой волонтерский проект на новый уровень!

1. Добавить возможности для молодежи исследовать и определять потребности сообщества
2. Вовлекайте молодежь во все аспекты процесса планирования и реализации проекта. Чтобы узнать больше о важности включения «голоса молодежи» в проекты по обучению служению, ознакомьтесь с Путеводителем «Голос молодежи в Америке» «Учись и служи».
3. Предоставляйте молодым людям целенаправленные возможности для размышлений как о проекте служения, так и о процессе обучения служению (см. раздел «Этапы обучения служению» ниже для получения дополнительной информации об этом процессе)
4. Предоставление молодежи возможности продемонстрировать и отпраздновать свой успех

4-H Обучение гражданству и службе

Проекты гражданства

4-H предоставляют прекрасную возможность включить элементы обучения служению.На самом деле, многие из этих проектов уже можно считать обучением служению!

Учебная программа 4-H включает в себя многие элементы обучения служению. Полный список руководств и ресурсов по проекту гражданства 4-H можно найти на странице проекта гражданства.

Руководителям проектов и молодым людям, заинтересованным в добавлении элемента обучения служению в свою группу, также рекомендуется ознакомиться со следующими ресурсами:

Этапы обучения служению

Продвижение опыта качественного обучения

На основе исследований и лучших практик, собранных организацией Learn and Serve America, проекты качественного обучения в сфере услуг включают шесть основных компонентов. Эти компоненты часто известны как процесс «IPARDC» для планирования и реализации качественных проектов сервисного обучения:

1. Исследование – Молодежь определяет потребности своего сообщества. Это может быть достигнуто путем проведения оценки потребностей сообщества или другого типа оценки. Как только потребность сообщества определена, молодые люди проводят некоторую форму исследования или расследования, чтобы задокументировать масштабы и характер проблемы в их сообществе.

2.Подготовка – Молодежь делится идеями, чтобы удовлетворить потребности сообщества и получить доступ к имеющимся ресурсам, обсудить, что они могут сделать, чтобы помочь, и как они могут это сделать. Этот шаг может также включать разработку общего видения, сроков достижения успеха, бюджета проекта и т. д.

3. Действие – Сервисная часть Сервисного обучения. Чтобы сделать проект более целеустремленным и значимым, молодежь берет на себя роль лидеров и активно участвует во всех частях проекта служения.

4.Отражение . Молодежь участвует и руководит мероприятиями, которые позволяют им оценить свои достижения, изучить влияние своей работы на общество и подумать, как они могли бы улучшить свой план действий для будущих проектов.

5. Демонстрация и празднование – Молодежь празднует свои успехи и рассказывает другим о том, чему они научились, о влиянии своей работы и о рекомендациях для будущих проектов.

Ресурсы

Reach Out Сотрудники Айовы также могут предоставить тренинги по обучению служению, ориентацию и ресурсы для вашей молодежной группы, даже если вы не являетесь клубом 4-H.

Обучение обслуживанию

Учебный модуль Reach Out Iowa Service-Learning

В ближайшие несколько недель на этой веб-странице будет доступен бесплатный обучающий модуль.

Учебный модуль был разработан как инструмент для ориентирования и обучения лиц, которые будут проводить последующие тренинги по обучению служению и ознакомительные занятия в своих местных сообществах. В учебном модуле также содержится информация, применимая к взрослым лидерам молодежных групп, которые реализуют или хотели бы начать реализацию проектов по обучению служению.

Этот тренинг предназначен для обучения методам и процессам, которые помогут молодежи пройти через процесс IPARDC (исследование; подготовка; действие; размышление; демонстрация/празднование) планирования и реализации качественных проектов обучения служению. Дополнительную информацию о процессе IPARDC см. в разделе «Этапы сервисного обучения» выше.

Влияние/значение

Преимущества сервисного обучения

Растущий объем исследований признает преимущества обучения служению как эффективной стратегии, которая развивает гражданские навыки, улучшает социальное поведение, повышает вовлеченность молодежи, укрепляет сообщества и улучшает успеваемость.

Успехи от Reach Out Iowa Оценочные отчеты

Чтобы оценить успехи общественных организаций, которые получили финансирование и поддержку от Reach Out Iowa для реализации проектов по обучению служению, Исследовательский институт студентов в сфере образования (RISE) Университета штата Айова провел интервью и оценки с молодыми людьми и взрослыми, которые участвовал в проектах.

Успехи от Reach Out Iowa Оценочные отчеты

В результате этих оценок и интервью были выявлены следующие темы:

• Молодежь, прошедшая этапы процесса IPARDC, получила более положительные результаты проектов Reach Out Iowa; они гордились своей работой и сообщали о желании продолжать участвовать в жизни своих сообществ
• В большинстве проектов молодежь успешно завершила большую часть проектов Reach Out Iowa самостоятельно
• Проекты воспитывали у молодежи чувство ответственности перед обществом
• Взрослые в сообществе начали видеть в молодежи способных, ответственных и щедрых
• Молодежь научилась общению, работе в команде, лидерству и другим практическим навыкам
• Молодежь получила удовольствие от работы с Reach Out Iowa и испытала чувство выполненного долга

Окончательный отчет об оценке проекта Reach Out Iowa

Своими словами…

В интервью один из молодых участников проекта Reach Out Iowa заявил:

«Я думаю, что самое главное, что я получил от этих проектов, — это осознание того, что я помогаю, и осознание того, что я делаю мир лучше.